jen Le Design Museum de Londres, une exposition actuellement présentée par Ai Weiwei, un artiste chinois, comprend une œuvre de 15 mètres intitulée « Nymphéas #1 » basée sur le triptyque de Claude Monet. Regardez attentivement et il est composé de 650 000 briques Lego, ce qui intègre l’impressionnisme de Monet dans ce que M. Ai appelle un « langage numérisé et pixélisé ». C’est une bonne analogie pour Lego lui-même. Le fabricant de jouets danois s’est donné pour mission à long terme de numériser et de pixelliser sa propre source de créativité humaine : la brique en plastique.

Trois experts numériques de McKinsey, un cabinet de conseil en gestion, décrivent la transformation de Lego dans le cadre de leur nouveau livre, « Rewired », qui décrit les choses à faire et à ne pas faire pour les entreprises qui se reconstruisent à l’ère de la numérisation. Attention : le langage de la transformation numérique trahit l’anglais courant. Cela ressemble plus à du yoga d’entreprise qu’à un marathon de développement de logiciels. Les dirigeants doivent être alignés. Les équipes sont des pods. Soyez agile. Définissez vos domaines orientés vers le bas. McKinsey, tirant les leçons de 200 entreprises, apporte de la clarté malgré le charabia. Mais pour faciliter l’oreille, Schumpeter utilisera Lego comme guide pour aider à illustrer certaines des idées de McKinsey. Appelez cela la route de briques jaunes vers l’intelligence artificielle générative (IA).

Premièrement, c’est un long chemin difficile, jonché d’échecs. Lego est une réussite rare. Son voyage a commencé en 2003 avec une expérience de mort imminente lorsque, au milieu de la montée des jeux vidéo, il a paniqué et s’est lancé dans une frénésie d’innovation folle qui l’a presque mis en faillite. Pour résoudre l’un des principaux problèmes, le chaos dans la chaîne d’approvisionnement, il a introduit un système logiciel d’entreprise unique à l’échelle mondiale. Le système survit à ce jour, évoluant à mesure que Lego se développe sur de nouveaux marchés, tels que la Chine, de nouveaux formats, tels que le commerce électronique, et de nouveaux sites d’usine, tels que l’Amérique et le Vietnam. Pour se préparer à un monde de jeu pixélisé, Lego a lancé des jeux numériques sur le thème « Star Wars » et a développé ses propres franchises, telles que Ninjago et Chima, avec des jeux vidéo, des films et la télé émissions qui se sont transformées en hits.

En 2019, Lego a lancé une nouvelle campagne de transformation de cinq ans visant à s’adapter à un monde de vente directe aux consommateurs, de vente au détail en ligne par rapport à la grande surface et de jeu numérique à l’ère des écrans. Le moment était inspiré. Cela a commencé peu de temps avant que le monde ne soit bloqué à la suite de la pandémie de covid-19, quand avoir une stratégie numérique est devenu une question de vie ou de mort. Il a rapidement produit des résultats. Bien qu’il soit difficile de déduire la contribution exacte de la numérisation, depuis 2018, les ventes de Lego ont presque doublé, à plus de 9 milliards de dollars, dépassant celles de Mattel et Hasbro, ses principaux rivaux. En 2022, les visites sur son portail en ligne ont augmenté de 38 %. Il s’est associé à Epic, une société de jeux vidéo, pour explorer le métaverse.

Pourtant, le voyage est encore difficile. Les difficultés incluent le passage d’un système où le succès est mesuré par les ventes magasin par magasin à un système jugé par la capacité de l’entreprise à vendre en ligne à travers le monde, son classement sur Google et Amazon et l’efficacité de son logiciel. Les auteurs de McKinsey soulignent ces défis sur la première page. Dans une récente enquête McKinsey, disent-ils, environ 90% des entreprises avaient une sorte de stratégie numérique, mais elles ont capturé moins d’un tiers des gains de revenus qu’elles avaient anticipés. De plus, le taux de réussite est plus inégal au sein des industries qu’il ne l’est entre elles. Le meilleur détaillant peut être plus productif numériquement qu’une entreprise de haute technologie moyenne, et le pire détaillant peut être aussi mauvais que la pire entité gouvernementale.

Pour réussir, il faut apprendre la deuxième leçon : ce que McKinsey appelle avoir une stratégie descendante et une feuille de route (ou en termes de Lego, un manuel d’instructions clair). Pour Lego, cela a aidé que l’entreprise familiale ait depuis longtemps une approche de commandement et de contrôle en matière de gestion. Sa stratégie numérique impliquait un plan unique, créé par une équipe de direction de 100 personnes et approuvé par le conseil d’administration, qui englobait l’ensemble de l’organisation. McKinsey note que lorsque les transformations stagnent, c’est souvent parce que les dirigeants se parlent, ont des projets favoris, éparpillent trop les investissements ou ont « plus de pilotes qu’il n’y en a sur un porte-avions », comme le dit Rodney Zemmel, l’un des auteurs. il. Elle doit également être suffisamment ambitieuse pour générer une dynamique, avec des résultats financiers mesurés en permanence. La règle empirique de McKinsey est qu’une transformation numérique doit viser à augmenter les bénéfices avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement de 20 % ou plus.

Troisièmement vient la question de savoir s’il faut construire une nouvelle infrastructure numérique ou l’acheter. La réponse est surtout de construire. Un peu comme les briques à huit tenons de Lego, dont six peuvent être combinées de 915 millions de façons, il existe de nombreuses applications logicielles sur le marché qui peuvent être combinées pour créer des systèmes propriétaires. Mais le travail de les orchestrer ne doit pas être externalisé. Prenez Lego : il a entamé sa dernière transformation numérique avec des ingénieurs représentant moins de 30 % de l’effectif. Depuis lors, le nombre d’ingénieurs systèmes et logiciels a augmenté de 150 %. M. Zemmel note qu’il y a cinq ans, la tendance était d’embaucher dans la Silicon Valley. C’était « un bon moyen de changer le code vestimentaire de l’entreprise, mais pas un excellent moyen de changer la culture de l’entreprise ». Depuis lors, de plus en plus d’entreprises ont recyclé leurs travailleurs techniques existants et les ont intégrés dans l’ensemble des organisations dans des rôles plus importants.

La voie gen-AI Weiwei

Certaines de ces leçons s’appliquent à la génération IA. M. Zemmel dit qu’il est relativement facile de lancer des pilotes avec la technologie, comme le chat humainGoogle Tag. Le problème est d’intégrer le IA modèles à travers l’organisation d’une manière sûre et impartiale. Il a besoin d’une stratégie descendante. En ce qui concerne la construction ou l’achat, M. Zemmel dit que cela peut être une « perte de temps » de construire des modèles propriétaires alors que l’industrie du logiciel le fait de toute façon. La clé est de travailler en interne sur les choses qui vous donnent un avantage décisif sur le marché. Pour Lego, IA est encore dans le futur, bien que certains de ses passionnés de briques utilisent déjà le chatGoogle Tag-comme des programmes pour trouver de nouvelles façons de construire des choses. La plupart du temps, ils échouent, mais un jour, n’importe qui pourra créer un Monet. La route de briques jaunes est interminable. ■

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