Opoule Amazone a annoncé l’acquisition de Whole Foods Market pour 13,7 milliards de dollars en 2017, il a suivi quelques tentatives bizarres pour renforcer son activité d’épicerie, certaines conçues par Jeff Bezos lui-même. L’une consistait à développer un « camion de glaces pour adultes », conduisant dans les quartiers avec des lumières clignotantes et des klaxons, pour vendre des steaks de portier, des huîtres Shigoku, des jeux Nintendo et d’autres friandises. Il a été discrètement mis de côté. Une autre consistait à créer un produit si unique que seul Amazon pouvait le fournir. La réponse était le « burger à une seule vache », une galette de bœuf Wagyu faite à partir de la viande d’un seul animal. Vous pouvez toujours les trouver sur son site Web, bien qu’ils soient désormais en rupture de stock permanente.

L’achat de Whole Foods par Amazon a indiqué qu’il adopterait une approche plus conventionnelle du secteur des supermarchés. C’est probablement pourquoi, lorsque l’opération a été annoncée, le cours de l’action d’Amazon a grimpé en flèche et ceux de ses concurrents, comme Walmart, ont chuté. Mais depuis, Amazon a traité l’épicerie plus comme une expérience scientifique que comme un exercice de séduction, avec de faibles résultats chez Whole Foods et dans d’autres formats. Son ajout le plus connu à l’expérience de vente au détail est la technologie «juste à pied» dans les magasins physiques, équivalente à son achat en ligne en un clic. Pourtant, les supermarchés sans caisse ressemblent à quelque chose de plus aimé des geeks que des épiciers. Ce qui peut réduire les files d’attente qui font perdre du temps minimise également ce que certaines personnes aiment dans le shopping : l’interaction humaine à la caisse, l’instinct du chasseur-cueilleur alors qu’ils se bousculent au comptoir de la viande, l’échange colombien entre collègues gastronomes à l’étagère à épices.

Amazon essaie de rafraîchir l’expérience. L’année dernière, il a recruté Tony Hoggett, un ancien cadre de Tesco, une chaîne de supermarchés britannique, pour apporter de l’épicerie à une entreprise jusque-là obsédée par les caméras aériennes, QR codes et collecte de données. Le Britannique, qui a commencé comme «garçon de chariot» chez Tesco à l’âge de 16 ans, a un gros travail. Lorsque Schumpeter a récemment visité un magasin Amazon Fresh à Los Angeles, les comptoirs de viande et de poisson frais étaient si stériles qu’ils ressemblaient à une vente de cessation d’activité. Il a acheté l’un des trois poulets rôtis exposés par sympathie, car il craignait qu’ils n’aient été là toute la journée.

Sous la direction de M. Hoggett, Amazon essaie de rendre les magasins Fresh moins sans âme. Les caissiers humains et les caisses automatiques sont de retour pour ceux qui les préfèrent. L’expertise de Whole Foods est utilisée pour repenser l’emplacement des magasins. Cela fait partie d’un effort pour rendre l’épicerie aussi habituelle sur Amazon que dans un Walmart. Andy Jassy, ​​le PDG, dit qu’il vise à construire un « format d’épicerie de masse » à la mesure de la taille d’Amazon. Pourtant, si quoi que ce soit, Walmart semble plus susceptible d’envahir le territoire d’Amazon que l’inverse.

Aucune des deux entreprises ne se considère comme étant en concurrence directe avec l’autre. Mais ils le sont, car tous deux ont de grandes ambitions de croissance. Pour Walmart, cela signifie étendre son commerce électronique au-delà de l’épicerie aux marchandises générales, ainsi qu’attirer des clients en ligne à revenu plus élevé. Ces deux éléments sont le point fort d’Amazon. Pour Amazon, cela signifie une plus grande présence dans les épiceries, à la fois en ligne – où les achats alimentaires ne représentent encore qu’environ 10 % des 800 milliards de dollars des supermarchés américains – et hors ligne.

Dans les briques et le mortier, l’avance de Walmart est énorme. Il a la plus grande empreinte en Amérique, avec environ 4 700 points de vente, contre 530 magasins Whole Foods, 44 Amazon Fresh et 22 Amazon Go. L’épicerie représente la majeure partie de ses ventes, alors que pour Amazon, il s’agit d’un éclat. Ses « prix bas quotidiens » fonctionnent : une enquête menée par MoffettNathanson, une société de recherche, a révélé que les produits équivalents d’Amazon Fresh étaient beaucoup plus chers. La rapidité de livraison de Walmart correspond à celle d’Amazon.

Ce qu’Amazon manque dans les magasins, il espère le combler en adhérant à son programme de fidélité Prime, estimé à 170 millions en Amérique, contre environ 22 millions pour Walmart+. À terme, il espère que l’épicerie en ligne, combinée à trois formats différents – Whole Foods pour la bouffe chic, Fresh pour la bouffe générale et Go pour emporter – permettra aux clients d’acheter tout ce dont ils ont besoin via une seule application. Amazon a deux autres avantages : une plate-forme de marché énorme pour les vendeurs tiers, qui s’ajoute à la gamme de produits disponibles sur son site Web, et une entreprise de publicité avec un chiffre d’affaires considérable de 38 milliards de dollars l’an dernier, qui complète son activité de supermarchés.

Pourtant, comme les acheteurs aiment voir, toucher et sentir leurs produits d’épicerie avant de les acheter, la rareté des magasins est un problème. Dean Rosenblum de Bernstein, un courtier, calcule qu’Amazon Fresh est accessible à un peu plus d’un tiers des Américains. En revanche, 90 % d’entre eux vivent à moins de 16 km d’un Walmart. Si Amazon ouvrait 50 nouveaux magasins Fresh par an, dans une décennie, il n’atteindrait que la taille du décompte actuel de Whole Foods. Et ce serait une « utilisation presque criminellement irresponsable du capital d’Amazon », a déclaré M. Rosenblum. Cette opinion se répand. Terry Smith, un gestionnaire de fonds britannique, a récemment vendu son action Amazon, arguant que son passage à l’épicerie risquait de mal répartir le capital.

De plus, Walmart semble faire plus de progrès avec la vente et la publicité en ligne qu’Amazon avec ses magasins du monde réel. Les ventes en ligne de Walmart ont été estimées à 82 milliards de dollars au cours du dernier exercice, soit plus de quatre fois les ventes des magasins physiques d’Amazon. Il semble emprunter le modèle d’Amazon consistant à attirer des vendeurs tiers sur son site afin d’augmenter l’assortiment de produits, d’augmenter les revenus logistiques et de stimuler la publicité. L’année dernière, les ventes publicitaires de Walmart ont augmenté de 30 %, pour atteindre 2,7 milliards de dollars. C’est encore une fraction du total d’Amazon. Mais il n’y a aucune raison pour que Walmart ne rattrape pas son retard, pense Simeon Gutman de Morgan Stanley, une banque d’investissement.

Un clic M&UN

Amazon pourrait faire un bond dans le classement en rachetant une grande chaîne de supermarchés. Compte tenu de la pression antitrust sur les grandes technologies, cela n’est probablement pas envisageable. Si une approche de construction plutôt que d’achat est sa seule option, elle devra faire un bien meilleur travail pour expliquer comment elle la rendra rentable. Alors qu’il continue à perdre du temps à expérimenter, Walmart copie habilement ses meilleurs coups. ■