jeN 2011 TESLA a déclaré un objectif de devenir « l’entreprise automobile la plus convaincante du 21e siècle, tout en accélérant la transition mondiale vers les véhicules électriques ». À l’époque, c’était facile à considérer comme des crackers. Au cours des huit années écoulées depuis sa fondation en 2003, elle avait fabriqué un piddling 1 650 VEs. Sa première voiture très vendue, la Model Sn’avait pas encore pris la route.

Aujourd’hui, il est presque aussi fou d’affirmer qu’Elon Musk, le patron du constructeur automobile depuis 2008, n’a pas atteint cet objectif. Son entreprise, un rare insurgé dans une industrie aux formidables barrières à l’entrée, s’est développée à une vitesse vertigineuse. Au premier trimestre 2023, le modèle de Tesla Oui mini-VUS était la voiture la plus vendue au monde. Au deuxième trimestre, il a livré un total de 466 000 voitures, dépassant les prévisions des analystes (voir graphique 1). La promesse de M. Musk de 2 millions de ventes cette année, contre 1,3 million en 2022, ne semble plus fantaisiste. Le 15 juillet, son premier Cybertruck, un pick-up anguleux et rétro-futuriste, est sorti de la chaîne de production. Tesla est sur le point de dévoiler publiquement un plan d’expansion pour son usine allemande, où elle veut doubler la capacité à 1 million de véhicules par an.

Pourtant, la question est maintenant de savoir si Tesla peut continuer à croître aussi rapidement et de manière aussi rentable qu’elle l’a fait. Le 19 juillet, il devrait afficher des marges d’environ 12 %, à peu près ce qu’il a réalisé au cours des trois premiers mois de l’année, car il a réduit ses prix afin de concurrencer des rivaux moins chers (voir graphique 2). Ses avantages en tant qu’entreprise technologique perturbatrice avec un état d’esprit de la Silicon Valley risquent d’être érodés. Pour fabriquer ne serait-ce que 5 à 6 millions de voitures par an cette décennie, un objectif plus réaliste que l’objectif de 20 millions de M. Musk, il faudrait « adopter les techniques de l’automobile héritée », observe Dan Levy de Barclays, une banque. Afin de rester une force perturbatrice, Tesla peut, paradoxalement, devoir devenir un peu plus comme l’industrie automobile lourde qu’elle a perturbée.

Hors marque

Tesla conserve une avance sur ses rivaux plus établis dans les batteries, les logiciels et la productivité de la fabrication, note Philippe Houchois de Jefferies, une banque d’investissement. Mais les concurrents rattrapent leur retard. Dans certains domaines, comme le marketing et la planification des produits, ils l’ont dépassée, note M. Houchois. Quand il a lancé le modèle S– gros et cher avec de grosses batteries et une longue portée – il avait le VE marché en grande partie à lui-même. De nos jours, les automobilistes peuvent choisir entre environ 500 VE modèles de dizaines de marques. Bernstein, un courtier, estime qu’environ 220 nouveaux modèles pourraient être lancés cette année et 180 autres en 2024 (graphique 3). Pour Tesla, se développer rapidement face à toute cette concurrence sera difficile.

Contrairement à l’approche «quelque chose pour tout le monde» des constructeurs automobiles en place, Tesla ne fabrique que cinq modèles (si vous comptez le Cybertruck) et s’appuie fortement sur deux d’entre eux. La Model 3, une petite berline, et la Model Oui représentent 95 % des véhicules déplacés par Tesla. En comparaison, les deux best-sellers de Toyota, Corolla et RAV4, ne représentent que 18 % des véhicules vendus par la firme japonaise. Pour que Tesla atteigne son objectif de vendre un modèle 3 et un modèle combinés de 3 m à 4 m Ouis, chaque modèle devrait contrôler 50 % des voitures de sa catégorie (40 000 à 60 000 $ pour les voitures grand public et 45 000 à 65 000 $ VUSs, respectivement). Selon Bernstein, aucun constructeur automobile n’a jamais eu plus de 10 % dans ces deux segments.

Et les deux modèles vieillissent. Le modèle Oui a trois ans et le Model 3 vient d’avoir six ans, ce qui les rend moins désirables dans une entreprise où la nouveauté a historiquement beaucoup compté. La règle d’or de la fabrication automobile pour maintenir les ventes est de rafraîchir les modèles tous les deux à quatre ans et de les repenser complètement tous les quatre à sept ans. Le « rafraîchissement » prévu par Tesla du style du modèle 3 et de ses entrailles technologiques cette année semble en retard par rapport aux normes de l’industrie.

La société devra aller bien au-delà de sa stratégie actuelle consistant à proposer des mises à jour logicielles fréquentes qui améliorent certaines fonctionnalités de ses voitures ou en ajoutent de nouvelles. Cela a peut-être fait l’affaire pour sa clientèle d’origine composée de techniciens précoces, mais il est peu probable qu’elle le coupe avec l’automobiliste moyen. Une solution est d’offrir plus d’options pour sa gamme existante. Barclays estime que le modèle 3 est disponible en 180 configurations, contre 195 000 pour un modèle comparable (à essence) BMW Berline Série 3. Mais cela introduirait le genre de complexité que M. Musk a jusqu’ici évité.

Une autre voie vers des ventes plus élevées consiste à lancer de nouveaux modèles, comme le Cybertruck, ou un véhicule grand public à bas prix – officieusement appelé le «modèle 2» et avec des prix commençant à 25 000 $ – que M. Musk a promis de commencer à vendre dans le prochain quelques années. Mais les nouveaux modèles viennent avec de nouveaux défis. Le marché pertinent des camionnettes, avec des ventes mondiales de 1,3 million, selon Bernstein, est relativement modeste et le style audacieux du Cybertruck peut limiter son attrait. Et bien que les Teslas à bas prix puissent étendre le marché de l’entreprise au-delà de l’Amérique, de la Chine et de l’Europe, elles généreront presque certainement des marges plus faibles, ce qui réduira la rentabilité globale de l’entreprise. De plus, accorder aux entreprises régionales une plus grande autonomie pour gérer les différences de goût régionales, comme le font depuis longtemps les constructeurs automobiles établis, ajoute à nouveau de la complexité et des coûts.

M. Musk pourrait ne pas être en mesure d’éviter d’autres pratiques coûteuses de l’industrie. L’un est le marketing. Contrairement à tous les autres grands constructeurs automobiles, dont on pense qu’ils dépensent des sommes princières en publicités, Tesla s’est appuyée sur le bouche-à-oreille et sur la personnalité plus grande que nature de M. Musk pour promouvoir ses produits. Barclays estime que le fait d’éviter les publicités et, en vendant directement aux acheteurs, en contournant les concessionnaires, permet actuellement à l’entreprise d’économiser 2 500 à 4 000 $ pour chaque voiture vendue. Alors qu’il cherche de nouveaux clients et que M. Musk souille sa marque personnelle avec sa gestion polarisante de Twitter, son projet parallèle de 44 milliards de dollars, Tesla est susceptible de renoncer à une partie de ces économies. M. Musk l’a concédé, affirmant que, pour la première fois, son entreprise pourrait « tenter un peu de publicité ».

Les réductions de prix sont un autre élément de base de la construction automobile sur lequel Tesla s’est tardivement tourné. M. Musk s’était engagé à ne jamais offrir de remises ni à permettre aux stocks de s’accumuler. Son entreprise a récemment fait les deux. La production a dépassé les ventes au cours des cinq derniers trimestres. Après avoir augmenté à un taux annuel moyen de 60% pendant des années, les volumes de ventes trimestriels n’ont augmenté en moyenne que de 30 à 40% entre le deuxième trimestre de 2022 et le premier trimestre de 2023. Pour déplacer plus de véhicules, M. Musk a commencé à réduire les prix à la fin de la dernière année, jusqu’à 25% sur certains modèles. Les ventes ont dûment explosé, de plus de 80 % au deuxième trimestre, par rapport à il y a un an. Le revers de la médaille était que les marges se sont dûment contractées. Les investisseurs ont davantage toléré les baisses de prix de M. Musk que celles de ses rivaux : le 17 juillet, le cours de l’action Ford a chuté de 6 % après que le géant de Detroit a annoncé de fortes remises sur son F-150 ramassage. Mais ils ne resteront peut-être pas aussi indulgents pour toujours.

Au fur et à mesure que ses différents coûts augmenteront, Tesla tentera de continuer à les réduire ailleurs, notamment dans la fabrication. En mars, il a dévoilé ce qu’il a appelé le « processus non emballé », conçu pour rendre les voitures « considérablement plus simples et plus abordables » en rationalisant, voire en éliminant les étapes du processus de production. On ne sait pas exactement ce qu’il a en tête. Malgré son passé d’ingéniosité en ingénierie, au moins une précédente tentative d’amélioration de la fabrication automobile, en remplaçant les gens par des robots pour le modèle 3, a conduit à ce que M. Musk lui-même a décrit comme « l’enfer de la production » et une quasi-faillite en 2018.

Le dernier nouveau défi de M. Musk – un autre qu’il partage avec les constructeurs automobiles occidentaux en place – est la Chine. Tesla, qui fabrique plus de la moitié de ses voitures dans son usine de Shanghai, ne semble plus occuper sa position privilégiée dans le pays. Il a été autorisé à s’établir sans le partenaire chinois de la joint-venture exigé des autres constructeurs automobiles étrangers, à un moment où la Chine avait besoin de M. Musk pour fournir VEs pour les automobilistes chinois et, surtout, pour encourager la propre VE l’industrie à élever son jeu.

Cela a trop bien fonctionné. Tesla aurait vendu 155 000 voitures en Chine au deuxième trimestre, soit 13 % de plus qu’au cours des trois mois précédents. Mais China Merchants Bank International Securities, une société d’investissement, estime que sa part de marché est peut-être tombée en dessous de 14 %, contre 16 % au trimestre précédent, les acheteurs se tournant vers des marques locales qui s’améliorent rapidement. Signe que Tesla a désormais plus besoin de la Chine que la Chine n’a besoin de Tesla, la société a été obligée de signer le 6 juillet un engagement avec d’autres constructeurs automobiles pour mettre fin à sa guerre des prix et concurrencer équitablement conformément aux «valeurs socialistes fondamentales». Tu Le de Sino Auto Insights, un cabinet de conseil, raconte des rumeurs selon lesquelles les autorités repoussent les efforts de Tesla pour augmenter la capacité de fabrication en Chine. Et cela avant d’aborder la géopolitique de plus en plus tendue du commerce sino-américain.

Si Tesla veut vendre 6 millions de voitures par an avec une marge opérationnelle de 14% d’ici 2030, ce que M. Levy de Barclays pense possible, il doit probablement éviter au moins certains de ces pièges. Il serait insensé d’écarter cette éventualité, étant donné le talent de Tesla pour confondre les sceptiques. Cela pourrait, par exemple, compenser une partie de la baisse de la croissance des ventes par de nouvelles sources de revenus, telles que les accords récents pour ouvrir son réseau de recharge aux clients Ford et General Motors. Alors que les marques se définissent par l’expérience de conduite par intermédiaire numérique plutôt que par la carrosserie ou la maniabilité, ses logiciels supérieurs, y compris, un jour, des systèmes de conduite autonome, pourraient lui permettre de continuer à proposer moins de modèles que ses concurrents. M. Le pense que Tesla atténuera le risque lié à la Chine en fabriquant davantage de ses voitures en Allemagne et dans d’autres pays, y compris des voitures à bas prix. Tesla a été de loin le constructeur automobile le plus convaincant du début du 21e siècle. S’il veut conserver ce titre, il a du pain sur la planche. ■