Il y a une vieille blague sur une nouvelle arrivée en enfer, à qui Satan a donné le choix entre deux environnements de travail différents. Dans le premier cas, des ouvriers décapités pelletent d'énormes piles de charbon dans une fournaise ardente. Dans le second, un groupe de travailleurs se tient debout, les eaux usées à la taille, sirotant une tasse de thé. Le condamné choisit en définitive la deuxième chambre. Dès que la porte se ferme, le contremaître crie «Les gars, le thé s'arrête. Il est temps de vous remettre sur vos têtes.
Les conditions de travail terribles ont une longue tradition. Les premières industries étaient caractérisées par des usines sales et dangereuses (usines sombres, sataniques) et, au début du XXe siècle, les travailleurs étaient forcés de se livrer à des tâches ennuyeuses et répétitives en raison des besoins de la chaîne de production. Cependant, dans une économie de services, il est logique que se concentrer sur le moral des travailleurs soit une approche beaucoup plus fructueuse.
Prouver la thèse est plus difficile. Mais c’est l’objectif d’une nouvelle étude qui examine la relation entre bonheur et productivité pour les travailleurs de British Telecom. Trois universitaires – Clement Bellet de l'Université Erasmus de Rotterdam, Jan-Emmanuel de Neve de la Saïd Business School à Oxford et George Ward du MIT – ont interrogé 1 800 vendeurs dans 11 centres d'appels britanniques. Chaque employé devait simplement cliquer chaque semaine sur un simple émoticône pour indiquer son état de bonheur. Ces travailleurs étaient accusés d'avoir vendu à des clients des offres de services à large bande, de téléphone et de télévision. Au total, les auteurs ont obtenu des réponses adéquates de 1 161 personnes sur une période de six mois.
Les résultats étaient frappants. Les travailleurs ont réalisé 13% plus de ventes les semaines où ils étaient heureux que les mois où ils étaient malheureux. Ce n'était pas parce qu'ils travaillaient plus longtemps; dans les semaines heureuses, ils passaient plus d'appels par heure et étaient plus efficaces pour convertir ces appels en ventes. La partie délicate, cependant, consiste à déterminer le sens de la causalité. Les travailleurs peuvent être plus heureux quand ils vendent plus parce qu'ils anticipent un bonus plus important ou parce que les arguments de vente réussis sont moins stressants que ceux qui échouent.
Les universitaires ont essayé de manière ingénieuse de résoudre ce problème de causalité en examinant une question très britannique: la météo. Les travailleurs se sont avérés moins heureux les jours où le temps dans leur région était défavorable et où ce malheur s'est transformé en une baisse des ventes. Comme ils effectuaient des appels nationaux, et non locaux, il est peu probable que le mécontentement des clients face aux conditions météorologiques ait entraîné une baisse des ventes. C'était donc l'humeur des travailleurs qui stimulait les ventes, et non l'inverse.
Même si ce raisonnement s'avère correct, les entreprises peuvent avoir du mal à le trouver pour le confort. Faute de localiser tous leurs centres d'appels en Californie ou à Hawaii, les entreprises ne peuvent contrôler les conditions météorologiques auxquelles leurs travailleurs sont confrontés. Les universitaires soulignent que «ce que nous ne pouvons pas faire, compte tenu de nos données et de notre contexte, est de décider si l’investissement dans des programmes visant à améliorer le bonheur des employés est une bonne décision d’affaires». Il est possible que les coûts de tels systèmes l'emportent sur les gains de productivité.
Plus de recherche est clairement nécessaire. Mais il est prouvé que des travailleurs plus heureux sont une bonne nouvelle pour les actionnaires, ainsi que la productivité. Les analystes de BofA Merrill Lynch Global Research ont étudié les actions des entreprises notées sur Glassdoor, un site Internet qui permet aux employés de classer les entreprises pour lesquelles ils travaillent. Les analystes ont également utilisé un logiciel reprenant le texte des avis des employés et ont constaté que l’intégration de cette approche améliorait le compromis risque / récompense ( mesuré par le ratio de Sharpe) de la stratégie.
Les analystes ont maintenant appliqué la même approche à la sélection des actions en fonction de secteurs particuliers. Encore une fois, les secteurs dans lesquels les travailleurs ont attribué les meilleures critiques sur Glassdoor au cours de la période 2013-2019 ont facilement surperformé ceux où les employés ont donné leur avis. Rien de tout cela n'est une preuve sans équivoque. L’histoire des placements en actions est truffée de stratégies qui fonctionnaient bien lorsqu’on procédait à des tests ultérieurs, puis se désintégraient lorsqu’elles étaient appliquées dans le monde réel. Mais à tout le moins, cela suggère que les entreprises devraient considérer les avantages d'un effectif satisfait. Et cela pourrait signifier leur donner une harpe et une ambroisie, plutôt qu'un traitement diabolique.
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