"WHEN I DIE et ils vont m'interviewer en dehors du paradis pour décider si … me laisser entrer ", a dit un jour Clayton Christensen à un Économiste conférence, "Je vais commencer par dire:" J'ai d'abord des questions pour vous "." M. Christensen, décédé d'une leucémie le 23 janvier, âgé de 67 ans, cherchait sans cesse des réponses. Le plus important, à la question «pourquoi les grandes entreprises échouent?», A inspiré «Le dilemme de l’innovateur». Le livre, publié en 1997, a popularisé l'idée d'une innovation de rupture. Cela a fait du professeur de la Harvard Business School le penseur en gestion le plus influent de son temps.

Il n'aimait pas le terme «gourou». Il s'asseyait maladroitement avec lui, alors qu'il était assis maladroitement sur scène: un mormon long de deux mètres de haut qui entrelaçait des conversations avec des exclamations comme «Holy Cow! Il était l’antithèse des auto-promoteurs de la Silicon Valley qui, souvent en son nom, ont fait de l’innovation et de la perturbation les mots les plus surestimés du monde des affaires. Pourtant, contrairement à la plupart des théories de la gestion, qui vivent et meurent comme des mouches des fruits, sa volonté lui survivra.

Sa simplicité irrésistible a attiré l'attention au moment même où le pouvoir perturbateur d'Internet prenait racine. Ce n'était pas tout à fait nouveau. Comme le pense la direction, l'innovation perturbatrice n'est pas une comptabilité à double entrée, ni même la «destruction créative» de Joseph Schumpeter (sur laquelle elle a été en partie construite). Mais il a jusqu'à présent résisté à l'épreuve du temps. Dans une symétrie agréable, un aperçu commercial issu de la recherche, entre autres, sur l'impact des mini-aciéries sur l'industrie sidérurgique appliquerait des générations plus tard à l'impact des rasoirs Harry sur une marque en place comme Gillette.

En résumé, M. Christensen a estimé que ce n'est pas la stupidité qui empêche les grandes entreprises de prévoir les perturbations mais plutôt leur rationalité suprême. Ils font «la bonne chose», en se concentrant sur de meilleurs produits pour leurs clients les meilleurs et les plus rentables, souvent au point de sur-ingénierie (de combien de lames Mach et Fusion un menton a-t-il besoin?). Mais ce n'est «pas la bonne chose» si cela les aveugle à la menace des arrivants mal capitalisés qui proposent des produits moins chers sur des marchés trop obscurs pour s'inquiéter. De telles menaces peuvent rapidement devenir existentielles si les rivaux montent en gamme et optent pour la jugulaire.

À l'époque, la perspicacité était radicale. Pour les écoles de commerce, il avait semblé évident que les grandes entreprises avaient les ressources, les laboratoires et les boffins pour sur-innover. «Le dilemme de l’innovateur» a contesté cette complaisance. C'était aussi une source d'inspiration. Cela a donné aux startups la confiance de croire que même les titulaires les mieux gérés pourraient être renversés. C'est peut-être pourquoi Steve Jobs d'Apple et Jeff Bezos d'Amazon étaient fans – et, une fois qu'ils ont perturbé leurs marchés, pourquoi ils sont restés éternellement vigilants, voire paranoïaques.

M. Christensen avait ses détracteurs. Un historien de l'Université de Harvard, Jill Lepore, a écrit un Nouvelle yorker article en 2014 déplorant le style de perturbation inspiré par Christensen, qui se répand dans les entreprises, les écoles, les universités, les hôpitaux et les journaux. Elle a également déclaré que certaines preuves provenant des industries qu'il avait étudiées n'appuyaient pas ses affirmations.

«M. Disrupter», comme l'appelaient ses collègues, ne s'est pas rendu service en agissant parfois comme s'il avait le monopole de la sagesse perturbatrice. Même des passionnés tels que Ben Thompson de Stratechery, un bulletin d'information technique, soulignent que pendant des années, M. Christensen a ignoré l'iPhone d'Apple comme un simple téléphone mobile, car cela ne correspondait pas parfaitement à sa notion de perturbation en tant que processus frugal et ascendant ( il a ensuite admis que cela avait peut-être perturbé l'ordinateur portable). Il ressentait la même chose à propos de Tesla, qu'il avait autrefois qualifié de luxueux et non pertinent, et d'Uber, qui n'était ni plus nu ni moins cher que les taxis. Les deux pourraient finir par secouer l'industrie automobile. Internet a facilité la fourniture de services supérieurs à la fois haut de gamme et bas de gamme au même coût.

Regardez autour de vous, cependant, et les signes d'innovation perturbatrice sont répandus. En Inde, Jio de Mukesh Ambani, un réseau mobile offrant des données à haut débit et bon marché, a bouleversé le marché des télécommunications, mais avec des tonnes de liquidités de Reliance Industries, la société indienne la plus précieuse. En Amérique, les marques de commerce électronique, directement destinées aux consommateurs, des rasoirs (Harry's) aux lunettes (Warby Parker) en passant par les matelas (trop nombreux pour être nommés), offrent aux détaillants traditionnels des nuits blanches.

La différence réside dans la façon dont les titulaires réagissent, guidés par le conseil de M. Christensen. Richard Lyons de l'Université de Californie, Berkeley, l'appelle «le système de gestion des risques de perturbation». Certaines grandes entreprises achètent la concurrence avant que cela ne leur fasse du mal, comme Google l'a fait avec YouTube, Facebook avec Instagram et WhatsApp, ExxonMobil avec XTO, une entreprise de fracturation, et Danone l'a fait avec des marques non laitières comme Alpro. Certains prennent des participations dans des perturbateurs potentiels pour les surveiller: GM investi dans Lyft, désormais une société cotée de covoiturage, et deux autres constructeurs automobiles, Daimler et Geely, ont pris des participations dans des sociétés de taxi volant. D'autres, comme Apple, ont réussi à se perturber de l'intérieur.

Une figure imposante

En d'autres termes, certaines des tendances commerciales déterminantes de la dernière décennie sont imprégnées de la pensée christensenienne, qui est elle-même passée de perturbatrice à omniprésente. À d'autres égards, cependant, M. Christensen est resté un iconoclaste. Il était cinglant quant à la capacité des données de prédire l'avenir. Quand il est arrivé à la porte du ciel, a-t-il dit, l'une de ses premières questions à Saint-Pierre serait: "Pourquoi n'avez-vous rendu disponibles que des données sur le passé?" La vie, a-t-il insisté, doit être jugée en fonction de son impact sur les individus; au mieux, la gestion pourrait être «la plus noble des professions», mais seulement si elle aidait les autres à apprendre et à grandir. Et il a préféré ne pas donner de réponses, mais aider les gens à arranger les choses par eux-mêmes. Le concept d'innovation perturbatrice était exactement une aide pédagogique de ce type – et élégante. M. Lyons parle pour beaucoup quand il dit "Nous nous souviendrons toujours de la beauté." ■

Cet article est paru dans la section Business de l'édition imprimée sous le titre "Les idées de Clayton Christensen lui survivront"