ON 13 MARS Alan Jope, patron d'Unilever, un conglomérat de biens de consommation qui fabrique tout, du savon Dove à la soupe Knorr, a ordonné aux 60 000 employés de bureau de la société dans tous les pays, sauf la Chine, de travailler à domicile. L'Ecossais de 56 ans a pris un train pour Edimbourg où il a rejoint sa famille. Assis dans son bureau, il a récemment parlé à Schumpeter via un chat vidéo en ligne qu'il utilise pour diriger un empire commercial. Dans un monde qui a mal tourné, tout semblait plutôt normal. M. Jope, dans son habit décontracté habituel, avait l'air détendu. Malgré la gravité de la pandémie de Covid-19, le travail à distance est «très simple», dit-il; sans faire la navette, il a plus de temps pour assurer la liaison avec les subalternes du monde entier.

Ce sont de bonnes nouvelles, et pas seulement pour Unilever. Depuis janvier, l'entreprise est en première ligne de l'épidémie de Covid-19. En tant que l'une des plus grandes entreprises mondiales de biens de consommation, elle vend des aliments, des produits d'hygiène et d'autres produits de base plus ou moins essentiels à 2,5 milliards de clients dans 190 pays. Sans la disponibilité continue de ses marchandises, le bilan de la pandémie serait presque certainement encore plus élevé.

En écoutant M. Jope, il devient clair combien de règles commerciales la pandémie a brisé. L'impact sur la production, la consommation et la génération de bénéfices est encore plus important que sur le travail de bureau. La nature du poste le plus élevé qu'il occupe depuis janvier 2019 a également changé. Dans le passé, la marque d'un bon patron était un esprit stratégique. L'ère de la convoitise, c'est ici et maintenant.

Comme beaucoup de patrons, M. Jope pense en catégories. Pour son entreprise, la pandémie s'est produite en trois vagues. Cela a commencé avec le verrouillage en Chine. Les arrêts se sont ensuite étendus au nord de l'Italie, au reste de l'Europe et à l'Amérique. Maintenant, ils ont atteint des endroits pauvres comme les Philippines, l'Inde et l'Afrique. Il a quatre principes directeurs: s'occuper des gens; s'occuper de l'approvisionnement; s'occuper de la demande; s'occuper de l'argent.

Tout d'abord, les gens. Unilever tente de préserver le bien-être physique et financier de ses 155 000 employés. Outre l'envoi de personnel de bureau à la maison, les usines fonctionnent en «mode Fort Knox» pour empêcher la propagation de l'infection, dit-il. Les équipes commerciales sont invitées à contacter virtuellement les clients. Unilever maintiendra les niveaux de rémunération jusqu'à trois mois pour tous ceux qui y travaillent directement ou, comme le personnel de nettoyage et de restauration, par le biais de sous-traitants.

Deuxièmement, la production. Pour Unilever, la Chine et l'Italie ont été des laboratoires. Ils ont offert des informations précieuses sur la gestion des verrouillages et le «nettoyage en profondeur» des usines. Lorsque les autorités ont verrouillé la Lombardie, elles ont d'abord interdit le transit des camions. Après que les entreprises ont mis en garde contre le risque que cela représentait pour l'approvisionnement en nourriture et en produits de première nécessité, l'ordre a été assoupli. Les pays réalisent à quel point il est important de maintenir les produits au-delà des frontières et à l'intérieur de ceux-ci, dit M. Jope. L'entreprise n'est pas trop exposée aux accrocs transfrontaliers. Presque tous ses produits sont fabriqués à partir d'ingrédients provenant du pays de production. Il utilise à peine le fret aérien et les ports maritimes restent pour la plupart ouverts. M. Jope dit qu'il a jusqu'à présent constaté une perturbation limitée à la base de la chaîne d'approvisionnement, parmi les agriculteurs ou les entreprises d'emballage (mais concède que cela pourrait changer si les fermetures durent des mois). Le plus gros goulot d'étranglement dans de nombreux endroits, dit-il, est une pénurie de chauffeurs routiers, qui sont «critiques».

Quant aux consommateurs, sa troisième priorité, ils ont été contraints de faire moins de shopping en tout. De plus, l'ampleur des achats de panique à certains endroits ces dernières semaines a conduit Unilever à transformer les prévisions de ventes mensuelles en prévisions hebdomadaires. Les modes de consommation ne sont pas uniformes. L'Amérique et l'Europe ont vu des étagères dépouillées, principalement dans les grands supermarchés. Dans les pays en développement, les gens affluent vers les magasins de quartier. La demande se déplace en ligne un peu partout, mais les achats sur Internet sont «totalement dépassés».

L'argent est la quatrième préoccupation. Unilever est en bon état. Sa dette est modérée, à moins de deux fois EBITDA. Il a enregistré un chiffre d'affaires de 52 milliards d'euros (58 milliards de dollars) l'an dernier. Plus important en période de crise des entreprises, il disposait de 6,1 milliards d'euros de cash-flow libre. Comme d'autres géants des biens de consommation, Unilever l'a renforcée au cours de la dernière décennie en étant solide avec ses fournisseurs. Ce n'est pas seul. Les dettes (en gros, ce qui est dû aux fournisseurs) de huit grandes multinationales de biens de consommation, dont Unilever, sont passées d'une médiane de 9% des ventes dans les années 2000 à 16% l'an dernier, en partie grâce à des délais de paiement plus longs.

Maintenant, M. Jope en redonne une partie. Le 24 mars, la société a annoncé qu'elle étendrait 500 millions d'euros d'allégement de trésorerie aux fournisseurs et aux clients, en accélérant les paiements aux petits et moyens fournisseurs et en offrant du crédit aux petits détaillants qui dépendent d'Unilever. Le chef de la direction affirme que si de nombreuses autres grandes entreprises paient leurs fournisseurs plus rapidement, cela atténuerait considérablement les tensions financières ressenties par les petits alevins. Le soulagement d’Unilever de haut en bas de sa chaîne d’approvisionnement représente un grand changement dans un modèle commercial d’efficacité de l’essorage grâce à une production et une distribution ultra-maigres. Mais il a peu de choix. Bien que les ventes de certains produits puissent être stimulées par les achats de panique, dans l'ensemble, Unilever n'en bénéficiera pas, car les consommateurs auto-isolés achètent moins, pense-t-il.

En plus de changer l'activité d'Unilever, covid-19 est également en train de remodeler le rôle de son patron. Depuis des décennies, PDGs se sont imaginés comme de grands stratèges, comme des généraux qui croient que la stratégie est de faire la guerre à l'intrigue de la pièce. Les réputations ont été remplies de mouvements audacieux et rusés, tels que les fusions et acquisitions ou les retombées. La gestion des opérations quotidiennes, y compris les chaînes d'approvisionnement et le personnel, était à peu près aussi glamour que la gestion de scène.

Retraite stratégique

Plus maintenant. M. Jope dit que la stratégie actuelle n'est pas la principale priorité. Ses «cerveaux opérationnels» – le HEURE, chefs de la chaîne d'approvisionnement et des opérations – sont plus importants que jamais. Ses chefs de pays sont essentiels pour gérer des entreprises sur le terrain, y compris pour des négociations avec des gouvernements paniqués. La communication interne est essentielle. Un jour, des opportunités stratégiques refont surface. Mais ce n'est pas le moment de se distraire. Au moins la plupart d'entre eux: avant de lui dire au revoir, il laisse échapper, légèrement timidement, que son prochain rendez-vous est une fête virtuelle organisée par certains de ses plus jeunes employés. ■

Cet article est paru dans la section Affaires de l'édition imprimée sous le titre "Une dépêche du front intérieur"