Perturbation créative – La pandémie libère les entreprises pour qu'elles expérimentent de nouvelles idées radicales | Entreprise

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WPOULE MONT TAMBORA a éclaté en avril 1815 la poussière et les cendres du volcan dans ce qui est maintenant l'Indonésie a effacé le soleil et abaissé les températures mondiales, nuisant aux récoltes partout. Alors que les prix des denrées alimentaires montaient en flèche, des dizaines de milliers de personnes sont mortes de famine et de maladie. Des milliers de chevaux aussi, car leurs propriétaires ne pouvaient plus se permettre de les nourrir d'avoine. C’est dans ce contexte lugubre que Karl von Drais, un inventeur allemand, a imaginé la Laufmaschine pour remplacer la locomotion équine. Aujourd'hui, sa «machine à courir» est connue sous le nom de vélo.

La pandémie est, comme Tambora, une calamité absolue. Mais dans certains milieux, cela stimule également l'innovation, car les entreprises trouvent de nouvelles façons de continuer à fabriquer des produits existants malgré des chaînes d'approvisionnement perturbées ou, à mesure que la demande s'effondre au milieu de l'auto-isolement, en crée de nouveaux. Certains changent la façon même dont ils innovent.

La première chose au sujet de l'innovation d'entreprise que la pandémie a changé est son coût. Faire quelque chose de nouveau dans les grandes entreprises implique généralement une multitude de capitaux. À l'heure actuelle, alors que les entreprises conservent de l'argent liquide pour rester liquide à mesure que les revenus s'assèchent, de nouveaux investissements sont la dernière chose dans l'esprit de la plupart des patrons. Certains découvrent des façons de faire les choses différemment sans énormes dépenses.

Le PDG d'un grand détaillant alimentaire européen explique comment son entreprise a réussi à augmenter le nombre de commandes en ligne de plus de 50%, sans nouveaux investissements en capital, grâce à la cueillette et à l'emballage toute la nuit dans les magasins. Evergrande, une grande société immobilière chinoise, a encouragé sa force de vente à utiliser les médias sociaux et la technologie de réalité virtuelle pour promouvoir les maisons pendant la fermeture du Covid du pays; ses ventes ont plus que doublé en février pour atteindre 6,4 milliards de dollars. Un acheteur étranger a récemment payé 6 M £ (7,4 M $) pour une maison à Londres après seulement 3 tour virtuel. Matterport, une entreprise californienne, dit que son 3 les caméras se vendent comme des rouleaux de toilettes.

En plus d'être coûteuse, l'innovation d'entreprise a également été historiquement insulaire. Cette approche fermée a un coût d'opportunité, note Henry Chesbrough de la Haas School de l'Université de Californie à Berkeley. La plupart des grandes entreprises n'utilisent pas ou n'accordent pas de licence sur la plupart de leurs brevets, sauf leurs «joyaux de la couronne». Certaines de ces chambres fortes sont en train d'être ouvertes et leur contenu partagé avec d'autres.

Habituellement, des rivaux pharmaceutiques épineux travaillent main dans la main pour développer des médicaments et des vaccins contre le coronavirus. IBM dirige un consortium qui mettra en commun des ressources de calcul intensif pour aider à la recherche de thérapies. Le 21 avril, Microsoft, autrefois ardent défenseur de l'approche du «jardin clos» des logiciels, a déclaré son soutien au mouvement des données ouvertes (voir article).

Les grandes entreprises ont largement privilégié les conseils d'initiés et de consultants d'élite plutôt que la sagesse des foules, note Karim Lakhani de la Harvard Business School. Cela aussi est en train de changer. Ericsson, une société suédoise d'équipements de télécommunications, investit désormais davantage dans les logiciels open source et engage les clients dans des efforts d'innovation ouverte pour accélérer l'adoption de ses 5g trousse.

L'embrassement d'entreprises par des étrangers stimule des entreprises comme Tongal, un marché pour le travail vidéo créatif utilisé par des multinationales, notamment Lululemon, une entreprise canadienne de vêtements de sport, et Lego, une société danoise de jouets. Ses inscriptions de nouveaux créateurs étaient cinq fois plus élevées en mars qu'en février, et l'activité mensuelle a augmenté de 150%. Topcoder, qui fournit des talents technologiques à la demande, a également connu une forte augmentation.

Mais la caractéristique déterminante de la dernière révolution de l'innovation est sa vitesse vertigineuse. Les entreprises sont obligées d'augmenter leur métabolisme d'entreprise et de surmonter la «paralysie de l'analyse», une affection causée par les cadres supérieurs qui se sont penchés sur les mêmes études de cas non pertinentes à l'école de commerce. Dans un récent briefing, les consultants de Bain ont exhorté les entreprises à jeter les anciennes données, à tester rapidement et souvent, et à supposer que vous serez en mode test pendant un certain temps.

Confrontée à la fermeture soudaine de son principal canal de distribution aux restaurants et aux institutions, Sysco, une grande entreprise américaine de distribution alimentaire, a construit une chaîne d'approvisionnement et un système de facturation entièrement nouveaux pour desservir les épiceries en moins d'une semaine. Des initiatives tardives ont soudainement été déployées à grande échelle du jour au lendemain. Un organisme mondial de normalisation a converti l'une de ses principales offres clients en personne en ligne en deux semaines, explique une personne proche.

La crise a encouragé les managers à aller plus vite et à essayer de nouvelles idées risquées sur de plus grands groupes de clients. Comme l’a récemment dit le patron d’une entreprise du Fortune 500: «Nous apprenons plus en testant qu'en [from] mois passés [with] des analystes et des réunions sans fin. ” Malgré une apocalypse mondiale de la vente au détail, Nike a vu les ventes mondiales sur Internet de ses articles de sport augmenter de plus d'un tiers au cours des trois mois précédant février, grâce à un pivot numérique habile inspiré de son expérience de Covid-19 en Chine. Les revenus de son offre en ligne chinoise ont augmenté de trois chiffres en janvier et février, année après année, alors que les consommateurs partageaient leurs séances d'entraînement via WeChat et d'autres médias sociaux. Sa masterclass qui fait transpirer est diffusée plus de 800 000 fois par semaine sur YouTube.

Le désir de vitesse se reflète dans la performance des entreprises qui font 3-équipement d'impression, ce qui réduit le temps du prototype au produit final et, en remplaçant les fournisseurs éloignés par des fournisseurs proches 3 entrepreneurs, accélère la distribution. HP accélère le déploiement de «3 as a service », qui permet aux clients de payer uniquement pour ce qu'ils impriment plutôt que d'acheter le kit et les fournitures coûteux. Les premiers clients incluent Wallbox, qui fabrique des chargeurs de véhicules électriques, et HIPP Médical, qui fabrique des outils pour les orthopédistes et les dentistes.

Les entreprises expérimentent également de nouveaux canaux de distribution. Avec des travailleurs rares et des clients plus heureux d'obtenir une livraison à partir d'une machine plutôt que d'un être humain ces jours-ci, les livraisons automatisées ont été adoptées par des géants du commerce électronique chinois tels qu'Alibaba, JD.com et Meituan. Edward Tse de Gao Feng, une société de conseil, estime que la livraison autonome sera généralisée dans les 12 à 18 mois, beaucoup plus rapidement qu'il ne le pensait auparavant. Zipline, une startup californienne qui fournit déjà du sang et des échantillons médicaux par drone en Afrique, veut maintenant faire de même avec des échantillons de coronavirus en Amérique. Google a étendu l'utilisation de ses drones Wing pour fournir des médicaments et d'autres produits de première nécessité dans les régions rurales de Virginie.

Alourdies par des actifs hérités et protégées par des profits oligopolistiques, de nombreuses grandes entreprises ne sont pas des innovateurs naturels. La plupart des entreprises qui les ont relégué les innovationistas geek à des œuvres de skunk qui s'adaptent aux types C-suite. Dans des périodes calmes et prévisibles, cette approche de commandement et de contrôle de l'innovation fonctionne bien, explique Darrell Rigby de Bain. Et, ajoute Gary Hamel de la London Business School, "Dans une petite crise, le pouvoir se déplace vers le centre." Mais, réfléchit-il, dans un grand «ça se déplace vers la périphérie». Il pourrait y rester pendant un certain temps après la fin de la pandémie.

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Cet article est paru dans la section Business de l'édition imprimée sous le titre "Crucible of creative disruption"

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