JOE KAESER fait une figure inhabituelle parmi les patrons taciturnes du Deutschland AG. Le filaire âgé de 62 ans déborde d'énergie. Il twitte sans vergogne (en anglais et en allemand) sur son inquiétude face à la montée du radical de droite en Allemagne – et, de manière encore plus atypique, considère que de telles déclarations font partie de son travail de capitaine de l'industrie allemande.
L’audace de M. Kaeser a fait de lui un ami mais également un ennemi acharné qui l’accuse de PR, hypocrisie, double standard et bien pire. Il a été largement critiqué pour sa rencontre avec le président russe, Vladimir Poutine, peu après son annexion de la Crimée, et pour sa complicité avec les gouvernements saoudien, chinois et iranien lorsque de gros contrats sont en jeu. "La voix de la moralité est flexible", était le titre d'un récent article sur M. Kaeser dans le Neue Züricher Zeitung. M. Kaeser admet que valeurs morales et intérêts commerciaux peuvent entrer en conflit. «La ligne de conduite est mince», dit-il. Mais "les valeurs ne créent pas toujours des emplois".
Ces jours-ci, M. Kaeser pourrait faire les gros titres de sa vision du monde. Mais ses six années d’efforts pour donner vie à l’un des géants industriels allemands méritent une attention égale, voire supérieure. Fidèle à son tempérament, il s’est acquitté de cette tâche colossale. Il croit que le succès est proche. Est-ce
Le fils de mécanicien de Basse-Bavière, qui trahit la langue de la région en anglais et en allemand, travaille chez Siemens depuis 40 ans. En 2013, lorsqu'il a été promu de directeur financier à directeur général, seules deux des neuf divisions du groupe, qui fabrique des logiciels et des scanners corporels en passant par les trains et les turbines à gaz, se débrouillaient bien. Une bonne partie des ventes a été générée par des entreprises qui ne réalisaient aucun bénéfice. M. Kaeser a allégé la lourdeur de la bureaucratie du groupe en centralisant les ressources humaines et d’autres fonctions et ordonné aux chefs de division de se concentrer sur le développement, la fabrication et la vente de leurs produits. En 2017, la plupart des tâches lourdes semblaient avoir été faites. Le cours de l’action de Siemens a atteint des niveaux record en 2007; le conseil de surveillance a prématurément prolongé le mandat de M. Kaeser jusqu’en 2021.
Certains ont estimé qu’à ce stade, Siemens méritait une pause de la restructuration. Au lieu de cela, M. Kaeser l'a accéléré. Il a cédé la participation restante du groupe dans Osram, un fabricant d’ampoules électriques, a vendu ses activités de cuisine et de machines à laver à Bosch, un autre géant allemand de l’ingénierie, et a fouetté son unité de prothèses auditives à EQT, une société scandinave de capital-investissement. Il a fusionné le groupe éolien de Siemens avec l’espagnol Gamesa et la société cotée en bourse Healthineers, spécialisée dans les technologies médicales, à la bourse de Francfort. Les conglomérats traditionnels n'ont pas d'avenir car, dit-il, leur manque de concentration inhérent à la médiocrité.
Ce régime furieux n’a pas eu l’effet recherché. Depuis le début de 2017, Siemens a sous-performé le marché boursier allemand et ses homologues comme les Français Alstom et les Pays-Bas Philips. En février, l’Union européenne a bloqué le projet de fusion des activités ferroviaires avec Alstom pour des raisons de concurrence. M. Kaeser étudie différentes solutions, notamment une liste publique de l’unité. Le 1er août, Siemens a manqué les prévisions de résultats des analystes dans toutes ses divisions industrielles, bar rail.
M. Kaeser a accusé les investisseurs de s’inquiéter pour sa géopolitique et sa macroéconomie. Venant d'un voyage en Chine avec la chancelière Angela Merkel, il est lui-même nerveux face aux tensions commerciales entre la Chine et les États-Unis. «Un découplage des systèmes économiques et des normes dicté par un agenda politique serait un cauchemar», dit-il, prédit que cela ramènerait le monde de plusieurs décennies. Siemens emploie 33 000 personnes en Chine, son deuxième marché international après l'Amérique, représentant un dixième de ses ventes.
Une des faiblesses récentes de la société pourrait bien être due au ralentissement mondial. Mais certains reflètent certainement la difficulté de tourner autour d'un géant tentaculaire de 172 ans. Les observateurs de l'industrie estiment que ses actions se négocient toujours avec une réduction pouvant aller jusqu'à 30% par rapport à la valeur de la somme de ses pièces. M. Kaeser s'attend à une confirmation en septembre prochain, lorsqu'il envisage d'énumérer l'unité en panne de gaz et d'électricité. L’entreprise, qui emploie 80 000 personnes et réalise 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires par an dans les industries de l’énergie polluante, sera relancée en ajoutant la participation de 59% de Siemens dans Gamesa. Le laisser tomber réduira considérablement les performances de la société mère, suggèrent les analystes de Deutsche Bank.
«L'objectif final est de transformer Siemens en un leader mondial plus mince des logiciels d'automatisation industrielle et des infrastructures intelligentes», explique Ben Uglow de Morgan Stanley, une banque d'investissement. Les marges sur les bras numérique et automatisation sont de 17 à 23%, bien au-dessus des 10% pour le reste du groupe. Si M. Kaeser réussit, ils constitueront le cœur du futur Siemens.
Le 18 septembre, le conseil de surveillance du groupe a proposé que Michael Sen, qui siège au conseil de direction, dirige l’activité énergétique qui sera bientôt vendue. Il a également nommé Roland Busch, responsable des opérations et de la technologie, en tant que PDG—Et l'héritier présumé de M. Kaeser. En tant que responsable des activités numériques et de l’automatisation, M. Busch a l’experience voulue pour diriger une Siemens rationalisée dans une nouvelle ère. M. Kaeser a connu un bon parcours jusqu'en 2017, puis un parcours médiocre. Il est peut-être temps de passer le témoin. Peut-être qu’il pourrait s’essayer – et ses pouces adeptes à Twitter – à la politique. ■
