L'importance des personnes – La crise des coronavirus met les chefs des RH des entreprises sous les projecteurs | Entreprise

En cas de pandémie, un responsable des ressources humaines peut créer ou casser une entreprise


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QUAND LA crise financière a secoué le monde des affaires en 2007-2009, les conseils d'administration se sont tournés vers les chefs des finances des entreprises. Un bon directeur financier pourrait sauver une entreprise; un mauvais pourrait l'enterrer. La pandémie de Covid-19 présente un défi différent – et met en évidence le rôle d'une autre fonction d'entreprise, souvent injustement rejetée comme douce. Jamais auparavant plus d'entreprises n'avaient eu besoin d'un patron RH aux têtes vives.

Les fonctions de chef du personnel, comme on appelle parfois les responsables des ressources humaines, semblent essentielles en ce moment. Ils doivent garder les employés en bonne santé; maintenir leur moral; superviser une vaste expérience de télétravail; et, au fur et à mesure que les entreprises se replient, déterminer si, quand et comment licencier les travailleurs. Leurs plateaux sont bombés.

Autrefois tournés en dérision en tant que gestionnaires de la «rémunération et des partis», au début des années 1990, les chefs des RH se sont tournés vers la conformité, empêchant les entreprises de recourir aux tribunaux (et aux documents). Une série subséquente d'imbroglios d'entreprise a élevé leur statut, note Patrick Wright de l'Université de Caroline du Sud. Dans le sillage des scandales concernant les salaires des dirigeants d'entreprises telles que WorldCom et Tyco dans les années 2000, ils se sont davantage impliqués dans la rémunération. Une décennie plus tard, les successions ratées, par exemple chez HP, un fabricant d'imprimantes qui a limogé deux patrons en autant d'années, leur ont laissé un plus grand mot à dire en occupant des postes de haut niveau. Au cours des dernières années, ils ont traité des problèmes souvent très publics des «moi aussi» des entreprises.

Alors que le recrutement et le maintien en poste de travailleurs qualifiés devenaient la grande préoccupation des chefs d'entreprise – les quatre cinquièmes s'inquiètent maintenant des pénuries de compétences, contre la moitié en 2012 – les bureaux des responsables des ressources humaines se sont rapprochés de plus en plus du coin bureau. Aujourd'hui, beaucoup résident juste à côté du patron. Les actionnaires invitent davantage de chefs des ressources humaines externes aux conseils d'administration. En Amérique, leurs salaires restent inférieurs à ceux des directeurs financiers, mais ont augmenté de 20% plus rapidement depuis 2010 (voir graphique).

Un profil plus élevé entraîne de nouvelles attentes. Les RH étaient autrefois le domaine des diplômés en histoire et des maîtres en relations de travail; aujourd'hui, beaucoup détiennent des diplômes en commerce. Bien que la plupart des entreprises les recrutent dans des emplois RH, davantage choisissent des étrangers ou des candidats non conventionnels. Selon Russell Reynolds Associates, un cabinet de recrutement de cadres, les responsables RH nommés dans les entreprises du Fortune 100 entre 2016 et 2019 étaient environ 50% plus susceptibles que les embauches antérieures d'avoir travaillé à l'étranger, en gestion générale ou en finance.

Avant Covid-19, des marchés du travail tendus et des employés responsabilisés ont poussé les employeurs à comprendre comment tirer le meilleur parti de leur personnel, explique Dane Holmes, ancien chef de la gestion du capital humain chez Goldman Sachs, une banque d'investissement, qui dirige désormais une RH -firme d'analyse. Diane Gherson, qui dirige les ressources humaines chez IBM, a révisé la gestion des performances du géant de l'informatique à l'aide des mégadonnées. Les algorithmes remettent désormais en question l'instinct des responsables IBM en matière de rémunération et de promotion et alertent l'équipe de Mme Gherson lorsque le personnel risque de fuir (souvent avant de s'en rendre compte lui-même).

La pandémie rend ces «analyses de personnes» plus pertinentes. Beth Galetti, homologue de Mme Gherson chez Amazon, ingénieur sans expérience RH avant de rejoindre le titan du e-commerce, supervise 1000 développeurs travaillant exclusivement sur des logiciels RH. L'investissement d'Amazon avant l'épidémie dans l'induction numérique pour les nouvelles recrues porte ses fruits. «Nous avons intégré 1 700 nouveaux employés [March 16th] seul », rapporte Mme Galetti.

Covid-19 pourrait conduire davantage de chefs des RH à adopter de tels systèmes. À court terme, beaucoup ont des problèmes plus urgents. Mala Singh, responsable des ressources humaines chez EA, un fabricant de jeux vidéo, représente la suite c de l'équipe chargée de la réponse à la pandémie. Cela occupe maintenant 60 à 70% de sa (longue) journée. Son équipe a obtenu des bureaux, des ordinateurs et même des écouteurs antibruit. Une plus grande préoccupation était d'équilibrer le travail avec les services de garde. Mme Singh a dit aux soignants du personnel d'EA de prendre autant de temps que nécessaire pour s'adapter sans utiliser de congés payés. Elle surveille numériquement le sentiment des employés, en particulier l'anxiété. Dans une entreprise créative comme EA, «avoir une personne stressée au sujet de sa situation familiale ne permet pas un travail productif», explique-t-elle.

De nombreuses entreprises, en particulier en dehors de l'économie du savoir, sont confrontées à des choix plus difficiles. Les dirigeants des ressources humaines doivent trouver un équilibre entre le but déclaré d'une entreprise, qui consiste souvent de nos jours à traiter le personnel décemment, et le résultat net, observe Dan Kaplan de Korn Ferry, un cabinet de conseil. L'instinct est de réduire les coûts grâce à des licenciements massifs, comme certaines chaînes d'hôtels, les compagnies aériennes et d'autres ont commencé à le faire. Plutôt que de réduire les salaires de manière aveugle, explique Bill Schaninger de McKinsey, un autre cabinet de conseil, les bons chefs des RH peuvent utiliser la crise pour reconfigurer le flux de travail de l'entreprise: ce qui doit être fait par qui, ce qui peut être automatisé et ce qui oblige les gens à partager le même espace. Certains travailleurs qui semblent à première vue licenciés peuvent être redéployés ou recyclés.

Les RH les plus prévoyants des entreprises les plus résistantes commencent déjà à regarder au-delà de la courbe aplatie. Bien qu'elle ne soit pas tout à fait en train de recruter – les temps sont trop incertains – Mme Gherson a commencé à courtiser les talents dans des entreprises rivales. Maintenant que tout le monde travaille à domicile, dit-elle, personne n'écoute leurs appels. Pour un chef des ressources humaines avisé, «c'est l'occasion idéale».

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