Nrien ne tourne sur les théoriciens de la gestion plus que sur des incitations contradictoires. (Si l’idée d’un théoricien de la gestion excité a gâché votre petit-déjeuner, désolé.) Ils ruminent des motifs financiers – l’impact négatif que les systèmes de bonus individuels pourraient avoir sur la collaboration d’équipe, par exemple. Ils produisent des études et des livres sur les intérêts concurrents des actionnaires et des dirigeants qui agissent en leur nom.

Un nouvel article, publié par Achyuta Adhvaryu de l’Université de Californie à San Diego, et Emir Murathanoglu et Anant Nyshadham de l’Université du Michigan, jette un nouvel éclairage sur le problème. Il montre que les incitations conflictuelles ne sont pas toujours financières et que des conflits peuvent survenir même entre différents niveaux de gestion. Dans le processus, il souligne qu’un groupe dont on se moque beaucoup mérite d’être pris beaucoup plus au sérieux.

Les auteurs ont examiné les décisions des cadres intermédiaires de Shahi Exports, l’un des plus grands fabricants de vêtements indiens. L’entreprise compte environ 70 usines, où plusieurs équipes de coupeurs, de couturières et de finisseurs produisent des vêtements. Dans leur étude, les universitaires ont suivi les superviseurs d’équipe recommandés pour la formation en compétences non techniques par leurs propres gestionnaires, puis ont examiné l’effet de cette formation sur la productivité et la rétention.

Ce qu’ils ont trouvé était curieux. En moyenne, la formation a fonctionné. Les équipes dont les superviseurs avaient suivi le cours ont vu d’importants gains de productivité par rapport aux groupes témoins. Mais ces avances ont été inégalement réparties. Les équipes dont les superviseurs étaient les plus fortement recommandés par les cadres intermédiaires pour la formation n’ont enregistré aucun gain de productivité ; les avantages étaient concentrés sur les superviseurs qui étaient moins recommandés. Le schéma de rétention était l’inverse : il y avait une forte baisse des taux de démissions ultérieures parmi les superviseurs qui avaient été fortement recommandés par leurs supérieurs, et peu de changement parmi ceux qui étaient moins recommandés.

M. Adhvaryu et al examinent une variété d’explications pour ce schéma étrange et concluent qu’il reflète un calcul délibéré : les managers nommaient les superviseurs qu’ils considéraient comme des risques de fuite. Cela ne correspondait pas nécessairement aux intérêts des hauts dirigeants de l’entreprise. Mais cela convenait aux intérêts des cadres intermédiaires, qui ont la charge de remplacer les superviseurs manquants et d’en former de nouveaux. En bref, perdre des travailleurs rend leur vie beaucoup plus difficile. La rétention compte plus pour eux que la productivité.

Le document fournit trois leçons, au-delà de celle selon laquelle les incitations sont importantes. La première est que des problèmes d’agence peuvent survenir partout où le pouvoir est délégué. Une organisation décentralisée a souvent beaucoup de sens, mais elle risque également d’introduire des couches d’intérêts concurrents. Un autre article récent d’Ingrid Haegele, alors de l’Université de Californie à Berkeley, a révélé que les dirigeants allemands d’une grande entreprise manufacturière essayaient de retenir les meilleurs travailleurs pour leurs propres équipes. Lorsque les managers sont eux-mêmes sur le point d’occuper de nouveaux postes, ils sont moins incités à décourager les bons employés de changer d’emploi. Mme Haegele a constaté que les demandes de promotion interne des travailleurs avaient plus que doublé pendant ces périodes temporaires d’altruisme.

La deuxième leçon est que les cadres intermédiaires méritent plus le respect que le ridicule. Le type de comportement observé par les universitaires est possible car ces managers disposent d’informations privées précieuses : ils savent qui envisage de quitter l’entreprise et qui vaut la peine d’être conservé. Les gens dans les bureaux d’angle et les salles de conférence sont généralement trop éloignés de l’action pour avoir ce genre d’aperçu.

Tout cela signifie que les cadres intermédiaires peuvent avoir un effet extrêmement bénéfique sur les performances de la main-d’œuvre si les incitations sont bonnes. La troisième leçon de Shahi Exports est que l’argent n’est pas toujours le problème fondamental. Ses cadres intermédiaires faisaient leurs recommandations de formation pour éviter le travail supplémentaire résultant d’un taux de désabonnement plus élevé.

Cela pourrait les faire paraître paresseux. En fait, ils souffrent d’un problème commun. « Power to the Middle » est un livre à paraître sur les cadres intermédiaires par Emily Field, Bryan Hancock et Bill Schaninger, un trio de consultants chez McKinsey. Il soutient que le manque de temps et de ressources tourmente partout ces âmes malheureuses. Une enquête auprès de 700 cadres intermédiaires menée pour le livre révèle qu’ils consacrent une journée complète par semaine à des tâches administratives. Remplacer de bons travailleurs n’est jamais amusant, mais c’est bien pire si un gestionnaire tourne déjà à vide. Vous n’avez pas besoin d’être un théoricien pour comprendre cela.■

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