jeDOCUMENTAIRE NA à partir de 2004, « Metallica: Some Kind of Monster », les membres du groupe de heavy-metal titulaire engagent un « coach d’amélioration des performances » pour les aider à résoudre leurs désaccords. Les musiciens ne le supportent pas et finissent par se lier d’amitié avec leur décision de se débarrasser de lui. Lorsqu’un ex-banquier, après des années de travail chez Lehman Brothers et UBSa embauché un entraîneur pour discuter de ses prochaines étapes, la pépite de sagesse qu’il a acquise au cours d’une demi-douzaine de séances de 40 minutes lui coûtant près de 8 000 $ était qu’il devrait chercher un rôle où il serait « payé pour son expérience ».

Il est tentant de dépeindre le coaching exécutif comme un symbole de statut social de plus gonflant le sens de l’importance déjà suffisante des managers de haut niveau. Pourtant, la pratique – qui combine des conseils de gestion avec une thérapie – ne doit pas nécessairement être un exercice coûteux de platitudes. Peu de cadres restent statiques dans leur carrière, et beaucoup ont besoin d’être guidés dans les moments de transition, lorsque s’appuyer sur un monologue interne ne suffit pas. La pandémie de covid-19, qui a accru l’anxiété ressentie par les personnes les plus performantes, a accru le besoin d’un encadrement qualifié. Une étude de 2019 par Angel Advisors, un service de formation professionnelle, a révélé que le coaching en Amérique est désormais une industrie de 2 milliards de dollars, ce qui pourrait sembler être une activité de niche. L’existence d’une telle demande suggère fortement que le toilettage professionnel a son utilité.

De nombreux dirigeants, notamment PDGs, ont du mal à discuter des défis auxquels ils sont confrontés. La hiérarchie rend difficile le partage des problèmes avec les employés car elle peut saper l’autorité du patron. Dans le même temps, la confidentialité interdit aux dirigeants de discuter des problèmes de l’entreprise avec des étrangers au hasard. Robert Pickering, ancien patron de Cazenove, une banque d’investissement depuis avalée par JPMorgan Chase, a relaté son expérience dans ses mémoires, « Blue Blood ». « La gestion d’une entreprise est en grande partie une commande et un contrôle, et il y a très peu d’initiés avec qui vous pouvez partager des reproches et des frustrations », explique-t-il. Travailler avec un coach l’a aidé à développer des stratégies d’adaptation et à diriger la salle de réunion.

Les coachs peuvent mieux comprendre l’état d’esprit des cadres s’ils ont eux-mêmes été cadres. Herminia Ibarra de la London Business School note que de nombreux professionnels ayant une expertise de l’industrie et des compétences interpersonnelles finissent par se lasser des rôles opérationnels. Certains trouvent que le coaching est un deuxième acte significatif. Prenez Ana Lueneburger, qui a quitté le monde de l’entreprise pour coacher les fondateurs d’entreprises et les C-suite. Son approche, décrite dans « Unfiltered: The PDG and the Coach », un livre qu’elle a co-écrit avec l’un de ses clients, se concentre sur la maximisation des forces plutôt que sur la correction des faiblesses.

Votre chroniqueuse, une invitée de Bartleby, a décidé d’envisager son propre plan de match en se rendant dans un club privé de Mayfair pour une séance de coaching ad hoc avec Mme Lueneburger. La préparation a consisté à remplir des questionnaires détaillés, y compris le Hogan Leadership Forecast (une évaluation psychométrique des « dérailleurs et des risques de performance basés sur la personnalité », puisque vous le demandez).

Le coach demande habituellement au client de décrire les obstacles au bonheur et au développement (des relations difficiles avec les pairs et une critique intérieure difficile à la motivation et au dynamisme flétri). Compte tenu des contraintes de temps, Bartleby a discuté d’un problème personnel qui la trouble au travail. Deux heures à siroter du thé et de l’eau pétillante sont passées en un éclair, puis la séance s’est terminée.

Le coaching n’est pas une opération scientifique, malgré le jargon du jour. Mais si vous enlevez toutes les discussions sur le retour à un changement à 360 degrés de votre zone de confort, vous vous retrouvez avec un processus intuitif et collaboratif, dont le succès dépend de la chimie entre le coach et le client. Mme Lueneburger n’a ni fait appel au chant des sirènes des soins personnels ni simplement dit à Bartleby ce qu’elle voulait entendre. Au lieu de cela, elle a déplacé l’angle du problème, ce qui n’est pas facile à faire sans aide pour la plupart des clients eux-mêmes, dont beaucoup fonctionnent sur pilote automatique au travail et ailleurs.

Selon le VIA questionnaire de caractère (rempli aux côtés du Hogan), Bartleby obtient de mauvais résultats en leadership mais très en disant la vérité. Avec ces nouvelles références, son message est le suivant : si vous êtes membre d’un C-suite, trouvez-vous un entraîneur. Il n’est pas nécessaire que cela tourne autour d’une crise ou d’une bifurcation dans votre cheminement de carrière. À son meilleur, il peut éclairer les problèmes auxquels les dirigeants sont confrontés. Le pire qui puisse arriver est de passer du temps avec un interlocuteur bien intentionné et généralement intelligent, qui peut aider à consolider le bon sens. Si vous pouvez mettre les frais sur votre compte de dépenses, qu’est-ce qui ne vous plairait pas ?■

En savoir plus sur Bartleby, notre chroniqueur sur la gestion et le travail :
Comment les guerriers en col blanc se préparent pour la journée (6 juillet)
Le potentiel et le sort du cadre intermédiaire (29 juin)
« Scaling People » est un manuel d’écriture de gestion (22 juin)

Aussi: Comment la colonne Bartleby tire son nom