Du train à grande vitesse aux Jeux Olympiques, pourquoi les grands projets tournent mal ?

Lbeaucoup de pays ont de grands projets de construction qui deviennent synonyme d’incompétence. En Amérique, le « Big Dig », un projet d’autoroute qui a grondé le centre de Boston pendant des années, a été multiplié par cinq par rapport à son budget initial. Le stade construit pour les Jeux olympiques de Montréal en 1976 était connu sous le nom de « Big Owe » après que les coûts aient été massivement dépassés ; les dettes des jeux n’ont été remboursées que 30 ans plus tard. Même les Allemands se trompent sur les mégaprojets. Le sol a été inauguré à l’aéroport de Brandebourg à Berlin en 2006 et les premiers vols ont décollé en 2020, dix ans plus tard que prévu.

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L’embarras causé par le plus grand projet de construction de Grande-Bretagne devrait encore durer de nombreuses années. Un plan de construction d’un chemin de fer à grande vitesse, appelé SH2, dans le dos de l’Angleterre a été approuvé par le gouvernement en 2012. Ce mois-ci est venu la confirmation d’un autre d’une longue série de retards. Désormais, les premiers passagers ne monteront à bord que dans les années 2030, s’ils ont de la chance. Les coûts ont doublé depuis leur estimation initiale ; des morceaux de l’itinéraire ont été coupés; et les trains ne fileront pas aussi vite que prévu initialement.

Des mégaprojets comme SH2 font l’objet d’un nouveau livre divertissant intitulé « How Big Things Get Done » par Bent Flyvbjerg, un universitaire de l’Université d’Oxford spécialisé dans ces choses, et Dan Gardner, un journaliste. M. Flyvbjerg est le compilateur d’une base de données de plus de 16 000 projets, qui raconte une histoire sinistrement cohérente de délais manqués et de budgets brisés. Selon ses calculs, seuls 8,5 % des projets respectent leurs estimations initiales en termes de coût et de temps, et un faible 0,5 % réalisent ce qu’ils avaient prévu de faire en termes de coût, de temps et d’avantages.

Les conseils de M. Flyvbjerg ne sont pas une garantie de succès : son équipe a participé à l’évaluation des risques liés à SH2. Mais l’image que lui et M. Gardner dressent des raisons pour lesquelles les projets, grands et petits, ont tendance à mal tourner est convaincante.

Des estimations de temps et de coûts trop optimistes découlent à la fois de préjugés psychologiques et politiques : une confiance dans l’intuition plutôt que dans les données, et un problème que M. Flyvbjerg et M. Gardner appellent une « déformation stratégique ». C’est à ce moment-là que les budgets sont délibérément réduits pour faire avancer les choses, en partant du principe que rien ne serait jamais construit si les politiciens se promenaient en étant précis. Le sophisme des coûts irrécupérables, selon lequel les gens hésitent à interrompre les projets parce que l’argent dépensé semblera avoir été gaspillé, signifie que le bouchon est rarement débranché une fois que les travaux sont en cours.

La planification est trop souvent faite à la hâte. Les auteurs louent l’approche méthodique de Pixar pour développer et tester les films en détail avant leur mise en production. Ils racontent également comment les modèles architecturaux méticuleux de Frank Gehry ont contribué au succès du Musée Guggenheim de Bilbao. En gardant au minimum la fenêtre pendant laquelle le projet est réellement mis en œuvre, une planification minutieuse réduit la probabilité que des événements inattendus fassent dérailler les choses. Les gens qui courent SH2 semblent en désaccord. En théorie, les retards les plus récents permettent au gouvernement britannique de dépenser moins d’argent chaque année ; en pratique, ils ne font qu’augmenter le risque que d’autres choses tournent mal.

Les grands projets sur mesure sont particulièrement susceptibles de rencontrer des problèmes. Plus un projet peut être désagrégé en processus reproductibles, meilleures sont ses perspectives. La base de données de M. Flyvbjerg montre que les installations solaires et éoliennes ont les meilleures chances de ne pas se tromper, en partie parce que les composants standard peuvent être assemblés dans des panneaux et des turbines. À l’autre extrémité de l’échelle des risques se trouvent de gigantesques efforts ponctuels comme les centrales nucléaires et les jeux olympiques.

Atténuer les dangers inhérents aux grands projets sur mesure est possible. Certains pensent que l’avenir de l’énergie nucléaire réside dans les réacteurs modulaires. Paris, la ville qui accueillera les Jeux olympiques d’été de l’année prochaine, utilise les installations existantes pour la plupart des sites sportifs. Des conceptions et des processus de fabrication standardisés pour tout, des voies ferrées aux viaducs, ont aidé la Chine à construire le plus grand réseau ferroviaire à grande vitesse au monde en moins d’une décennie au début de ce siècle.

Les projets rencontrent des problèmes pour des raisons spécifiques ainsi que pour des raisons générales : le bourbier britannique des règles de planification n’est pas quelque chose dont la Chine devait s’inquiéter, par exemple. Et les délais, l’examen et les objectifs des grands projets d’infrastructure publique diffèrent de ceux des initiatives des entreprises. Mais il y a des leçons ici pour les managers de tous bords. Si vous planifiez rigoureusement et normalisez dans la mesure du possible, vous êtes moins susceptible de vous creuser dans un trou.

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