Les librairies AÉROPORT regorgent de guides qui promettent d’enseigner aux dirigeants les secrets du succès. Lisez ce livre, suivez cette philosophie, changez vos habitudes et vous pouvez aussi devenir un titan du management. Comme le montre un moment de réflexion sur l’histoire des affaires, il n’ya pas de voie sûre vers la gloire. Gérer une entreprise est au contraire un exercice permanent qui consiste à jongler avec des compromis. Quel est le bon plan d'action peut varier à différents moments et dans différents secteurs.
Prenons, par exemple, le rythme d'expansion. La mode consiste à «upscaling» – créer un modèle commercial qui peut dominer son créneau en quelques années. La version turbocompressée de ce modèle, la «réduction éclair», est très appréciée des investisseurs en capital risque qui rêvent de recréer les «effets de réseau» qui ont alimenté l'essor de Google et de Facebook. Cela tient en partie au fait que la plupart des investissements en capital de risque échouent et que quelques grands succès sont nécessaires pour compenser tous les ratés.
Du point de vue de l’entrepreneur, toutefois, l’augmentation des effectifs pourrait bien être une erreur. Pour commencer, toutes les entreprises ne sont pas soumises aux effets de réseau. Deuxièmement, en se développant trop rapidement, les entreprises risquent de perdre le contrôle de la qualité des produits et de perturber la structure de gestion. Construire une entreprise, c'est comme courir un marathon, et peu de gens gagnent une course de longue distance en partant comme Usain Bolt. Le premier magasin Walmart a ouvert ses portes en 1962 et il a fallu attendre six ans avant que la chaîne de vente au détail ne se développe en dehors de son État d'origine, l'Arkansas.
La tendance à la montée en gamme signifie que les entreprises sont encouragées à commercialiser leurs produits le plus rapidement possible. La théorie est que les clients obtiennent un prototype approximatif au début, qui s'améliore avec le temps. Cela peut fonctionner pour les applications pour smartphones, qui sont faciles à mettre à jour, mais pas pour la plupart des autres produits, où la réputation de produits de qualité inférieure peut être impossible à éliminer.
Dans son livre sur les fraudes financières, «Lying for Money», Dan Davies, un ancien régulateur financier, explique comment les entreprises doivent concilier les objectifs de coûts, de qualité et de satisfaction des clients. Concentrez-vous trop étroitement sur les coûts et la qualité des produits peut en souffrir; concentrez-vous sur la qualité et les coûts vont augmenter. Essayez de vous assurer que les deux processus et l'entreprise deviennent tellement obsédés par ses propres processus de production qu'ils ignorent les besoins des clients.
Un autre compromis est entre la centralisation et la délégation. Les entreprises de l'époque victorienne ressemblaient à l'armée: des généraux (cadres) donnaient des instructions à des sous-officiers (contremaîtres et surveillants) qui dirigeaient à leur tour les fantassins (ouvriers). Cette structure hiérarchique a été conçue pour un monde dans lequel les employés doivent suivre un ensemble d'instructions claires.
Au fur et à mesure que les entreprises sont devenues plus sophistiquées au 20ème siècle, les organisations sont devenues beaucoup plus élaborées. Les entreprises ont été divisées en divisions par géographie et type de produit. Les cadres intermédiaires ont pris en charge des fonctions telles que le marketing et les finances. Finalement, cependant, les entreprises ont commencé à considérer ces structures comme coûteuses et excessivement bureaucratiques.
Au cours des 20 dernières années, les couches de gestion ont été supprimées. Une structure plate, avec une prise de décision déléguée, semblait plus appropriée pour une économie de services. L'idée d'une gestion «agile», dans laquelle les travailleurs sont régulièrement réaffectés à des équipes multidisciplinaires, fait fureur.
Mais cette tendance aussi peut éventuellement aller trop loin. Lorsque le pouvoir est dispersé, le résultat peut être un désordre confus. Certaines entreprises peuvent être mieux loties sous un commandement centralisé.
Le compromis final est entre concentration et diversification. La relégation de General Electric du Dow Jones Industrial Average l'an dernier semblait être un clou supplémentaire dans le cercueil du conglomérat industriel. Les investisseurs institutionnels peuvent diversifier leurs portefeuilles en investissant dans divers secteurs. ils n'ont pas besoin d'un conglomérat pour le faire à leur place. De même, les géants de la technologie riches en liquidités achètent de la même manière des startups prometteuses, souvent sans relation évidente avec leur cœur de métier (pensez à l’achat de Nest par Google, qui fabrique des thermostats).
En fin de compte, les perspectives de croissance des meilleurs produits s’effondrent. Pour survivre, les entreprises doivent trouver de nouveaux produits ou services à vendre. Choisir le bon moment pour se développer et se diversifier, ainsi que la bonne structure organisationnelle pour le faire, est une question de jugement. Ce jugement, et la souplesse nécessaire pour changer de plan, sont les atouts d'un bon gestionnaire. Il ne peut pas être réduit à une lecture en vol.
