À certains égards, Julian Richer est un type de négociant. Écolier, il vendait même des bougies lors de la grève des mineurs en 1974. Il découvrit ensuite le marché des équipements de haute fidélité, gérant d'abord les magasins d'autres personnes, avant d'ouvrir son propre magasin à l'âge de 19 ans. Après avoir connu une période difficile au cours de laquelle il avoue avoir confondu croissance des revenus et profit, il a créé une chaîne prospère de 52 magasins, baptisée Richer Sounds.
Si ce récit semble trop familier, M. Richer, 60 ans, est par ailleurs un entrepreneur atypique. Cela est devenu évident en mai lorsqu'il a annoncé qu'il vendait la majorité du capital de la société à une fiducie appartenant au personnel et versait environ 40% du produit sous forme de bonus en espèces à ses collègues. Pour chaque année de service, ils recevaient 1 000 £ (1 230 $). Son geste reflète la philosophie de gestion qu'il a développée au cours de ses 40 années de carrière dans le monde des affaires.
M. Richer a déclaré que le centime avait tout d'abord chuté pour lui lorsqu'il avait lu «In Search of Excellence», un best-seller commercial de Tom Peters et Robert Waterman paru en 1982. Les entreprises les plus performantes décrites dans l'ouvrage présentaient deux traits communs: Richer remarqua: ils traitaient bien les clients et leurs employés.
Dans «The Ethical Capitalist», l'un de ses deux ouvrages sur la gestion, M. Richer écrit que «les organisations qui créent une culture fondée sur l'équité, l'honnêteté et le respect en récoltent les fruits.» Elles attirent un personnel motivé «qui reste sur le long terme». . Le roulement élevé du personnel, dit-il, est un signe que quelque chose ne va pas du tout. Et il cite le taux de roulement de son entreprise de 11% par an, contre 25% en moyenne dans l’industrie, comme un signe de succès. Richer Sounds essaie également de promouvoir de l'intérieur. Chacun des neuf autres membres du conseil a gravi les échelons.
Comment maintient-il le personnel fidèle? Un moyen est d’enquêter sur le moral chaque semaine. Les employés l’évaluent anonymement sur une échelle de dix points. Les gérants de magasin rapportent le score moyen et le plus bas. S'il y en a deux, la compagnie enquêtera. M. Richer se rend régulièrement dans ses magasins pour parler au personnel.
Une autre tactique consiste à veiller à ce que le personnel ait le temps de se renseigner sur les derniers équipements en stock. Les magasins ouvrent à midi, ce qui laisse suffisamment de temps pour la formation du personnel, sans trop forcer les gens à se lever trop tôt. M. Richer n'est pas non plus un fan de la culture des longues heures; si un employé doit prendre un appel téléphonique le jour de son congé, il reçoit un bonus de 20 £.
Des avantages plus généreux sont disponibles. Les travailleurs peuvent rester dans l’une des maisons de vacances du groupe; plus de 70% utilisent cet avantage une fois par an. La seule charge à laquelle ils sont exposés est de 10 £ par nuit par adulte et de 5 £ par enfant. Les autorités britanniques considèrent ces vacances comme un avantage imposable, mais la société en assume également les coûts.
M. Richer pense que cette approche chaleureuse rend les clients plus heureux. Il n'aime pas les tactiques de vente à haute pression, préférant les acheteurs réguliers. Les primes sont basées sur des enquêtes sur la satisfaction des acheteurs ainsi que sur les ventes. En plus de la prime, les travailleurs reçoivent une quote-part mensuelle des bénéfices, basée sur les performances de chaque magasin, et une part annuelle des bénéfices du groupe.
Il est tentant de penser que de telles façons bienfaisantes ne peuvent fonctionner que dans une entreprise relativement petite (ses ventes ont été de 157 millions de livres sterling en avril 2019). Cependant, M. Richer est consultant auprès de grands détaillants et dit que certaines de ses suggestions ont bien fonctionné chez Asda, une chaîne de supermarchés, dans les années 1990. L'année dernière, il a commencé à conseiller le groupe britannique de commerce de détail Marks & Spencer en lui signalant que ses problèmes persistants suggéraient qu'il y avait encore beaucoup de travail à faire.
Qu'est-ce qui a motivé sa décision de transférer l'essentiel de sa participation au personnel? M. Richer a déclaré qu'il approchait de l'âge de la mort de son père et qu'il ne voulait pas que sa femme s'occupe des tracas causés par sa propre disparition. En ce qui concerne l'argent, a-t-il déclaré, "nous en avons déjà assez". Sa participation restante de 40% dans le groupe rapportera beaucoup de dividendes. Bien qu'il conserve le rôle de directeur général, il touche maintenant le même salaire que son assistant personnel.
La philosophie de M. Richer est abondante et saluée par Bartleby. Par exemple, il n'aime pas les longues réunions qui font perdre tout le temps à tout le monde. la réunion typique du conseil dure une heure. Mieux encore, il réfute le stéréotype selon lequel les entrepreneurs doivent être sans pitié pour réussir. Bien traiter les gens peut aussi marcher.
