Il semble évident que, pour réussir, une entreprise a besoin des bons produits. Mais beaucoup de gens croient que la bonne culture est tout aussi importante. La création de cette culture est le Saint Graal pour les gestionnaires depuis que Tom Peters et Robert Waterman se sont concentrés sur la question en 1982 dans leur livre «In Search of Excellence». L'idée est de nouveau à la mode aujourd'hui.

Un excellent exemple est un nouveau livre intitulé «Ce que vous faites est qui vous êtes: comment créer votre culture d'entreprise» par Ben Horowitz, de la société de capital-risque Andreessen Horowitz. M. Horowitz utilise des études de cas inattendues – Gengis Khan, samouraï japonais, Toussaint Louverture (dirigeant d'une révolte d'esclaves en Haïti) et un chef de gang réformé appelé Shaka Senghor.

Il est facile de ressentir une certaine satisfaction de ces archétypes: le magnat de la Silicon Valley, armé seulement d’un tableur, se considérant comme l’équivalent moderne d’un guerrier historique. Ce sentiment s’intensifie lorsque M. Horowitz évoque le contraste entre les dirigeants exécutifs de «guerre» et de «temps de paix», une analogie apparemment tirée du film «Le Parrain», un film sur la mafia.

Heureusement, le livre n’est pas l’orgie du chahut machiste que ces exemples pourraient suggérer. M. Horowitz tire des leçons réfléchies de chacun de ses exemples. Prenez Gengis Khan, connu pour ses rapides conquêtes et ses massacres sanglants. La leçon de leadership que l'auteur tire est liée à l'approche méritocratique de Gengis; il était disposé à promouvoir les peuples des tribus conquises et autorisait la liberté religieuse dans son empire. La seule condition était l'allégeance à sa domination.

Toussaint Louverture était remarquable pour son code d'éthique fort et sa volonté de pardonner ses ennemis; il a même permis aux propriétaires d'esclaves en Haïti de conserver leurs terres, à condition qu'ils acceptent de récompenser correctement leurs travailleurs. Shaka Senghor a également imposé un code de conduite strict à son gang de prison.
Le principe sous-jacent est que la culture ne peut pas être simplement un énoncé de mission à consonance pieuse dans le rapport annuel. Il doit être exprimé sous forme d'actions au quotidien. L'objectif est d'intégrer si profondément la culture que les employés se comporteront de la bonne façon lorsque personne ne les regardera.

Les dirigeants donnent le ton. S'ils mentent, crient ou jurent, les autres feront de même. Le corollaire est que s'ils veulent encourager un bon comportement, ils doivent s'impliquer. Les entreprises veulent peut-être un personnel diversifié, mais M. Horowitz explique qu'elles essaient trop souvent d'y parvenir en nommant un «responsable de la diversité» ou en recrutant des consultants. Chez Andreessen Horowitz, les gestionnaires sont tenus de consulter plus largement, en demandant par exemple aux Afro-Américains quels talents ils rechercheraient chez un nouveau candidat. Le personnel de la société est désormais composé à 55% de femmes et à 22% d’Afro-Américains.

Certaines cultures ont des effets néfastes, bien sûr. Chez Uber, la société de référence, les slogans tels que «l’esprit de champion» et «toujours être chiant» sont résumés dans des slogans. Cela a eu pour effet de créer une culture hautement compétitive qui a finalement conduit à plusieurs scandales et au départ de Travis Kalanick, le cofondateur. M. Horowitz affirme que le conseil d’administration d’Uber aurait dû se rendre compte que la culture agressive de l’entreprise le conduirait inévitablement en difficulté.

Les exemples de l’auteur sont certes colorés, mais ils semblent tout autant avoir inspiré M. Kalanick qu’un chef de la direction sensible à la culture. Diriger une entreprise n’est pas comme mener une guerre où le seul objectif est la victoire et toute victime est simplement considérée comme un dommage collatéral.

Il convient également de rappeler que l’empire de Gengis Khan s’est désintégré en une génération après sa mort et que le miracle économique japonais n’est survenu qu’après avoir renversé le règne de la classe des samouraïs. Les grands leaders de l'histoire n'ont pas tous été des hommes de violence; certains ont été des femmes. Les gestionnaires qui cherchent à définir la bonne culture d’entreprise pourraient souhaiter tirer leurs modèles de rôles d’un groupe plus diversifié.