A l'instar d'un vestiaire de la NFL, le secteur des technologies est jonché de corps de champions décédés, d'AOL à Yahoo en passant par Blackberry, qui ont besoin d'une réhabilitation urgente. Il y a dix ans, beaucoup auraient pu s'attendre à ce que Microsoft se retrouve dans le même état. Mais le géant du logiciel a fait un retour surprenant, cherchant régulièrement le titre de la société la plus précieuse sur les marchés boursiers mondiaux, avec une capitalisation boursière supérieure à 1 billion de dollars.

L'histoire de cette renaissance fait l'objet d'une nouvelle étude de cas réalisée par Herminia Ibarra et Adam Jones de la London Business School (LBS). Ce succès tient en grande partie au fait que l’on ne s’intéresse plus au système d’exploitation Windows mais à Azure, l’offre de services en nuage de Microsoft. Cela impliquait la volonté de laisser les programmes Microsoft s'exécuter sur les smartphones Apple et Android, ce que la société avait précédemment évité.

Cependant, le redressement a également nécessité un changement de culture de la société et c’est le sujet principal de l’étude LBS. Le passage aux services en nuage impliquait que les revenus seraient générés de manière différente. Dans l'ancien système, les clients achetaient des logiciels sous contrat à durée déterminée; une fois la vente effectuée, le revenu était garanti. Les services en nuage sont payés sur une base mesurée; les revenus n'entrent que lorsque les clients les utilisent. Cela a nécessité une nouvelle approche de la part de l’équipe commerciale de la société, dirigée par Jean-Philippe Courtois.

Le changement était énorme. Environ 40 000 personnes ont dû changer leur façon de travailler. Trois éléments étaient importants. Premièrement, le personnel devait comprendre comment les clients utilisaient les services basés sur le cloud pour être encouragés à les utiliser davantage. Cela a nécessité 5 000 embauches de spécialistes.

Deuxièmement, pour permettre au personnel de vente existant de se concentrer sur l’attrait et la fidélisation des clients, il a fallu les décharger de certaines tâches, telles que l’établissement des prévisions de ventes. Les réunions d’examen interne ont été réduites, y compris une épreuve intimidante connue sous le nom d’examen semestriel au cours duquel les cadres dirigeants ont grillé des employés – et pour lequel les travailleurs ont passé beaucoup de temps à s'entasser comme des étudiants pour un test.

Enfin, les vendeurs avaient besoin d'un incitatif pour travailler à la flagellation des nouveaux produits, potentiellement moins lucratifs que les contrats à durée déterminée traditionnels. Cela impliquait une plus grande utilisation des bonus de performance.

Ceci étant Microsoft, la technologie a fait avancer le processus. Un nouvel outil de productivité a aidé les employés à analyser le temps passé en réunions ou à rédiger des courriers électroniques et à déterminer s'ils interagissaient avec d'autres employés de Microsoft ou avec des clients. Entre autres choses, cela permettait de mesurer l’utilité des réunions: si les membres du personnel manipulaient leur smartphone, ils n’écoutaient pas leurs collègues et avaient probablement mieux à faire que de flâner dans une salle de conférence. (Le test pourrait s’appliquer utilement à des réunions beaucoup plus nombreuses que Microsoft.)

Les gestionnaires ont dû changer aussi. Microsoft introduit un programme appelé «Reimagine Managers» qui vise à promouvoir une approche de coaching et de prise en charge du personnel. La technologie a facilité certaines tâches de gestion de routine (telles que l'organisation de rotations), en laissant plus de temps pour les tâches plus routinières, qui prennent beaucoup de temps, telles que les discussions avec les employés.

Changer une culture d'entreprise est une tâche énorme et M. Courtois admet que c'est un travail en cours. Microsoft, dit-il, est passé d'un "état d'esprit fixe" à un "état d'esprit de croissance".

Mais ce qui est intéressant à propos de l’étude de cas Microsoft (qui est pour l’essentiel exempte de ce jargon de gestion) c’est qu’elle met en évidence les changements pratiques nécessaires pour transformer une entreprise. Microsoft aurait pu être une victime classique de la «perturbation créative», tellement dépendante d’une technologie existante (ordinateurs personnels) qu’elle n’a pas réussi à gérer le passage à un monde dominé par les appareils mobiles. Mais ce changement n’a réussi (jusqu’à présent) que parce qu’il ne s’agissait pas d’un simple aperçu stratégique, mais également d’un changement d’approche au sein de la main-d’œuvre.

Microsoft peut encore trébucher. Les entreprises technologiques ressemblent à la reine rouge dans «À travers le miroir» de Lewis Carroll – elles courent constamment pour rester au même endroit. IBM a réussi à passer du matériel aux services dans les années 90, mais a eu du mal à accroître ses revenus ou à faire monter le prix de ses actions ces dernières années.

À long terme, la fortune de Microsoft dépendra de savoir si des acquisitions telles que LinkedIn, le site carrières, ou GitHub, une startup du développement logiciel, se révèlent plus judicieuses que son pari raté du marché de la téléphonie mobile de Nokia plus tôt dans la décennie. Mais il a déjà montré que, même dans une grande organisation, le changement de culture est possible.

Correction (1er juillet 2019): Une version antérieure de cet article avait mal orthographié le nom de Herminia Ibarra. Cela a été corrigé. Pardon.