Comment bien licencier

jece n’est pas juste Twitter. Les bordereaux roses s’accumulent chez certains des plus grands noms de la technologie. Mark Zuckerberg, le fondateur de Meta, supprime plus de 11 000 postes, soit environ 13 % des effectifs de l’entreprise de médias sociaux. Le 22 novembre HP annoncé jusqu’à 6 000 suppressions d’emplois, ce qui représenterait environ 10 % du CE personnel de l’entreprise. Le patron d’Amazon, Andy Jassy, ​​a mis en garde contre d’autres coupes l’année prochaine, en plus de celles déjà dévoilées dans les entreprises d’appareils et de livres du détaillant. Stripe a révélé que 14 % du personnel de la société de paiement numérique étaient licenciés. Snap et Shopify ont annoncé leurs propres séries de licenciements plus tôt cet été.

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Des emplois disparaissent également dans d’autres secteurs. Les banques d’investissement ont commencé à réduire leur personnel en prévision d’un ralentissement des transactions. Les sociétés immobilières licencient alors que les marchés du logement se refroidissent. Beyond Meat, qui fabrique des produits à base de plantes, a supprimé près de 20 % de ses effectifs en octobre.

Les personnes qui souffrent le plus des licenciements sont celles qui perdent leur emploi. Mais les collègues laissés pour compte subissent également des conséquences durables ; et pour les managers, ce groupe est celui qui détermine le succès. Certains souffrent d’une forme de culpabilité des rescapés, se demandant pourquoi ils ont gardé leur emploi et pas leurs collègues. (Ce n’est que sur Twitter que les personnes qui partent se sentent coupables de ceux qui sont laissés pour compte.) D’autres doivent se débattre avec les aspects pratiques du remplacement des travailleurs partis et avec le stress d’une insécurité accrue de l’emploi : si le couperet est tombé une fois, il peut le faire à nouveau.

Les résultats peuvent être une baisse de moral, une baisse de productivité et des coûts inattendus. Des recherches menées en 2008 par deux universitaires de l’Université du Wisconsin à Madison ont révélé que, pour une entreprise moyenne, la réduction des effectifs de 1 % était associée à une augmentation de 31 % des taux de roulement volontaire. Cela signifie plus de perturbations ainsi que de l’argent supplémentaire dépensé pour pourvoir les postes vacants.

Pour garder les survivants motivés, les managers doivent faire trois choses correctement. Le premier impératif est de paraître juste. Il s’agit d’un vaste concept. L’équité implique de bien traiter les collègues qui partent : un problème particulier avec les licenciements technologiques actuels est qu’ils affectent de nombreux travailleurs immigrés, dont l’éligibilité à rester en Amérique est désormais mise en doute. Cela signifie faire preuve de sensibilité à l’égard de la rémunération des dirigeants : dire que la réduction des effectifs est la chose la plus difficile que vous ayez jamais faite est moins crédible lorsque les primes liées aux bénéfices finissent par payer pour une autre maison de week-end.

L’équité signifie également partager la raison pour laquelle des personnes sont parties, que ce soit parce qu’elles étaient assises dans des entreprises en berne ou parce que leurs propres performances étaient discutables. Les systèmes de « classement empilé », dans lesquels les employés sont contraints à un classement des plus performants aux moins performants, sont de moins en moins appréciés. Mais en théorie du moins, ils fournissent une mesure fondée sur le mérite pour les décisions sur où faire des coupes. Selon L’informationun site d’actualités, Google va augmenter la proportion d’employés qu’il identifie comme peu performants.

Si la prise de décision sur qui obtient la côtelette semble capricieuse, alors les managers échoueront également à atteindre leur deuxième objectif : assurer aux survivants qu’ils n’ont pas besoin de commencer à chercher un nouveau rôle, eux aussi. Il importe que les licenciements ne deviennent pas des événements réguliers. Des recherches menées dans un grand fabricant en 2003 ont révélé que les travailleurs qui avaient été exposés à des séries répétées de coupures se sentaient moins en sécurité dans leur emploi et avaient davantage l’intention de démissionner. Dans sa note d’août, Evan Spiegel, le patron de Snap, a tenu à dire qu’une réduction de 20 % des effectifs de l’entreprise de médias sociaux devrait réduire considérablement le risque de nouveaux licenciements.

Le troisième domaine d’intérêt est la charge de travail. Réduire les effectifs et demander aux survivants d’en faire plus peut sembler une idée merveilleuse au siège social. Certains patrons le disent carrément : Elon Musk, chopper en chef chez Twitter, est ouvert sur sa croyance en de longues heures par petites équipes. Mais c’est une approche risquée, aussi susceptible de réduire la satisfaction au travail que les gains de productivité. La réduction des effectifs a plus de chances de réussir si le fardeau qui pèse sur les employés restants n’augmente pas.

Rien de tout cela n’est un territoire facile. Les licenciements ne manqueront pas de laisser des cicatrices. Mais gérer les retombées est plus simple si les employés laissés pour compte font toujours confiance à leurs patrons pour bien faire les choses. Bon nombre des notes de service envoyées par les dirigeants de la technologie contiennent des aveux d’excuses selon lesquels ils ont élargi leurs effectifs trop rapidement à la suite de la pandémie. L’honnêteté est nécessaire mais elle peut semer un autre doute dans l’esprit des survivants : s’ils peuvent se tromper une fois, pourquoi pas encore ?

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