Ce que Disney peut apprendre d’Elton John

Ouitu as pour le remettre à Sir Elton John. Non seulement il est le seul musicien à avoir été parmi les dix meilleurs singles à succès en Grande-Bretagne pendant six décennies consécutives. C’est aussi une rare mégastar septuagénaire qui sait tirer sa révérence avec style. Le 20 novembre, à l’âge relativement tendre de 75 ans, il a donné ce qu’il a dit être son dernier concert en Amérique au Dodger Stadium de Los Angeles. L’un des clous du spectacle était « Goodbye Yellow Brick Road », la chanson thème des retraites gracieuses. Si seulement Disney, qui a diffusé l’événement en direct sur Disney+avait écouté.

Ce n’était pas le cas, car peu de temps avant le début de la représentation, une bombe a atterri. Sa tente d’accueil au stade a été secouée par la nouvelle que Robert (Bob) Iger, le propre Rocket Man de la Walt Disney Company, sortait de sa semi-retraite, âgé de 71 ans, pour reprendre le contrôle de l’entreprise qu’il avait quittée seulement 11 mois auparavant, laissant Bob Chapek, son successeur trié sur le volet, sur son oreille. C’était surprenant. Ça n’aurait pas dû l’être. Après tout, comme Jeffrey Cole, expert en communication chez USC Annenberg le dit, « Disney a eu un problème de succession de 40 ans ». Au cours de sa décennie et demie en tant que PDG, M. Iger a reporté sa retraite à quatre reprises, élevant et annulant les successeurs potentiels. Son prédécesseur, Michael Eisner, a largué à deux reprises d’éventuels remplaçants au cours de son règne de 21 ans, avant de finalement s’installer sur M. Iger. Le conseil d’administration de Disney a maintenant donné à M. Iger deux ans – un délai qui ne sera probablement pas gravé dans le marbre – pour tenter à nouveau de trouver un héritier convenable.

Les problèmes de succession ne sont pas propres à Disney. En fait, ils affligent les entreprises américaines, surtout au départ PDGs atteindre un statut quasi mythique – outre M. Iger, rappelez-vous GEde Jack Welch et Howard Schultz, le barista en chef de Starbucks. Certains de haut niveau PDGs s’accrochent au pouvoir depuis si longtemps que leurs entreprises semblent vieillir avec eux : exposer un est FedEx, la société de livraison dont le fondateur Fred Smith a quitté ses fonctions de patron en juin après 49 ans. Certaines passations impériales ont un air probatoire. Andy Jassy a peut-être fait tout ce qu’il fallait pour devenir le patron d’Amazon, mais il ne fait aucun doute que Jeff Bezos, le fondateur, reviendrait si le géant du commerce électronique avait des ennuis. Ensuite, il y a les dirigeants qui ont rendu leurs entreprises si iconoclastes qu’elles sont presque irremplaçables : pensez au génie de l’investissement de Berkshire Hathaway, Warren Buffett, ou Elon Musk et son plus grand spectacle impossible à imiter sur terre.

Qu’est-ce qui rend si difficile de remplir des chaussures aussi surdimensionnées ? Un indice vient de M. Iger lui-même. C’est de l’orgueil. Dans ses mémoires, « The Ride of a Lifetime », publiés en 2019, il reconnaît que tous PDGJ’aime penser qu’ils sont irremplaçables. Pourtant, un bon leadership, ajoute-t-il, exige le contraire. Il s’agit de faire appel à un successeur, d’identifier les compétences qu’il doit développer et d’être honnête avec lui lorsqu’il n’est pas prêt pour l’étape suivante. C’est vrai. Pourtant, ce qu’il n’admet pas, c’est que préparer un remplaçant est psychologiquement difficile. Il met les dirigeants face à face avec leur propre mortalité. Cela soulève la question épineuse de l’héritage. Fait révélateur, M. Iger écrit presque tristement sur le jour de 2005 où M. Eisner a quitté Disney pour la dernière fois sans siège au conseil d’administration, sans rôle de consultant, pas même un déjeuner d’adieu organisé par ses collègues. « Maintenant, il s’éloignait en sachant que son époque était révolue », a-t-il écrit. « C’est un de ces moments, j’imagine, où il est difficile de savoir exactement qui vous êtes sans cet attachement, ce titre et ce rôle qui vous définissent depuis si longtemps. » Avec une perception aussi sombre de l’au-delà des entreprises, il n’est pas étonnant que M. Iger hésite à lâcher prise.

En théorie, c’est là que des membres du conseil d’administration forts et indépendants auraient dû intervenir. C’est leur travail de gérer la planification de la relève. Tandis que le PDG a la responsabilité de développer des couches de talents au sein de l’entreprise, il appartient au conseil d’examiner les candidats internes et externes et de décider d’un remplaçant. En pratique, cependant, UN-les patrons de liste dominent souvent leurs conseils d’administration. Dans le cas de Disney, les réalisateurs sont allés jusqu’à élever M. Iger au poste de président en 2012 après que ses acquisitions magistrales de Pixar et Marvel, deux studios de films d’animation, aient scellé son statut de monarque du Magic Kingdom. Lorsque M. Chapek a pris ses fonctions de PDG en 2020, le conseil d’administration est resté sous l’emprise de M. Iger. Il est resté président exécutif jusqu’à la fin de l’année dernière, continuant apparemment à prendre les décisions d’une manière qui sape l’autorité de son successeur. En juin, sous la direction de Susan Arnold, une nouvelle présidente, le conseil d’administration a prolongé à l’unanimité le contrat de M. Chapek, bien qu’à ce moment-là sa crédibilité ait été pratiquement abattue. Cinq mois plus tard, le conseil l’a limogé. Il pouvait à peine dissimuler sa joie de retrouver son Bob bien-aimé.

Pour tous ces fiascos de gouvernance d’entreprise, certains retours fonctionnent. La puissance de M. Iger. Jeffrey Sonnenfeld de la Yale School of Management compare son retour à celui de généraux de la Seconde Guerre mondiale comme Douglas MacArthur ou George Patton, plus motivés par la restauration du lustre de Disney que par une ambition personnelle. Au lendemain de la reprise de Burbank, M. Iger s’est empressé de démanteler la stratégie centralisatrice orchestrée par M. Chapek, remettant la prise de décision entre les mains des créateurs de Disney. M. Sonnenfeld pense que le patron de retour a déjà d' »excellents » candidats de remplacement dans sa manche. S’il le fait, il sera en mesure de rectifier la plus grosse erreur d’une carrière pratiquement sans tache.

Quand vas-tu descendre ?

Certaines successions de haut niveau fonctionnent également, notamment la transition chez Apple, fabricant de l’iPhone, de feu Steve Jobs à Tim Cook, et, en effet, le successeur de M. Iger de M. Eisner. Dans les deux cas, les nouveaux patrons ont réussi d’abord en ne saccageant pas l’héritage de leurs prédécesseurs et ensuite en articulant une vision forte pour l’avenir. Pourtant, en fin de compte, la chose la plus importante a peut-être été que leurs patrons de longue date, aussi célèbres soient-ils, avaient alors quitté la scène. Des financiers de longue date tels que Jamie Dimon de JPMorgan Chase et Larry Fink de BlackRock ; des bosses, comme Rupert Murdoch, de News Corp ; tous devraient en prendre note. Écoutez l’ode de Sir Elton à la vie après la célébrité et apprenez.

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