MTOUTES LES ENTREPRISES ont subi leur test le plus sévère au cours des derniers mois, face à une pandémie que peu auront anticipée. Les dirigeants ont été contraints de prendre des décisions cruciales sous une pression sévère. Pour savoir comment certains d'entre eux s'en sont sortis, Arthur D. Little, une firme de consultants en gestion, a interrogé 25 présidents et directeurs généraux de sociétés de télécommunications, de transport et de services publics à Hong Kong, à Singapour et en Italie, trois des premiers endroits touchés. par le virus. On leur a demandé de réfléchir sur la façon dont la réalité de cette crise différait de leurs attentes – et de leurs plans de reprise après sinistre. C'était une forme extrême de thérapie de choc.

Quatre surprises se sont distinguées. Premièrement, la difficulté de trouver des informations fiables (par opposition à ce qu'un répondant a rejeté, assez ou non, comme des «représentations médiatiques»). La seconde était la vitesse à laquelle la crise s'est déroulée. Troisièmement, les entreprises ne prévoyaient pas de perturbation qui toucherait simultanément l'ensemble de leur «écosystème» de fournisseurs et de partenaires commerciaux; contrairement à la plupart des catastrophes naturelles, qui ne touchent que de petites parties du monde, la pandémie est partout. Le choc final a été l'incertitude quant à la suite des événements.

Karim Taga, l'un des auteurs du rapport, observe que les entreprises asiatiques étaient généralement mieux préparées, ayant connu à la fois SRAS épidémie de 2002-03 et, dans certains cas, ayant dû faire face aux troubles sociaux qui ont frappé Hong Kong pendant une grande partie de 2019. De nombreuses entreprises asiatiques, par exemple, ont immédiatement mis en place une «salle de guerre» pour prendre des mesures dans les premiers jours d'une épidémie.

La priorité immédiate de toute entreprise est d'assurer la sécurité des employés et des clients. Cela signifie mettre en place des règles claires sur la distance sociale et mettre la main sur un équipement de protection individuelle – ce n'est pas une tâche facile. Dans une entreprise interrogée, tout le personnel a reçu pour deux mois des masques chirurgicaux pour lui-même et sa famille. Un autre a distribué plus de 4 000 ordinateurs portables pour que les employés puissent travailler à domicile.

L'autre priorité est la continuité opérationnelle. Un effort d'efficacité au cours des dernières décennies a conduit les entreprises à s'appuyer sur des chaînes d'approvisionnement tendues et vulnérables aux perturbations. Trouver de nouveaux fournisseurs s'avère impossible pour beaucoup; la pandémie a touché tout le monde, partout. Mais les entreprises peuvent créer des équipes de sauvegarde en interne, pour garantir que les fonctions essentielles de l'entreprise continuent. Prudemment, certaines entreprises de l'enquête ont ordonné que les équipes d'origine et leurs remplaçants soient physiquement séparés à tout moment pour éviter les infections croisées.

Plus que jamais, la vitesse est essentielle. Cela peut être inconfortable pour les gestionnaires, qui s'appuient sur l'analyse pour éclairer les décisions. Maintenant, dit M. Taga, les patrons devaient décider «avant que l'analyse ne soit disponible». Un gestionnaire a averti qu'au lieu d'attendre la baisse des prix des masques faciaux, il était sage de surpayer pour garantir un approvisionnement immédiat. "Mieux vaut faire une erreur que d'attendre et de perdre du temps", a fait écho un autre. À tout autre moment, les actionnaires puniraient de telles idées.

La crise force PDGs de changer par d'autres moyens. Ils doivent remplacer les mémos oubliables – trop souvent un exercice de banalités remplies de jargon – par une communication claire et fréquente. L'un d'eux a déclaré à M. Taga qu'il avait passé la majeure partie de la semaine à parler à une liste de 60 gestionnaires importants. Il a également appelé un échantillon d'employés de l'encadrement intermédiaire, sans agenda, juste pour les vérifier. Les autres patrons devraient en prendre note.

De nombreux dirigeants peuvent rejeter le discours des parties prenantes comme un effet bien intentionné, mais la pandémie a montré que les actionnaires ne sont pas la seule source de soutien des entreprises. Ce qui a surpris M. Taga, c'est «l'aspect humain». PDGs «étaient vraiment déterminés à prendre soin de leurs employés.» L'un d'eux a même fait l'éloge des syndicats (qui, selon lui, «faisaient un excellent travail dans cette situation»). Les entreprises ont en effet des raisons de collaborer avec les syndicats pour protéger le personnel et l'entreprise elle-même, notamment parce que, comme certains patrons l'ont reconnu, il est essentiel de s'accrocher au personnel clé.

L'une de ces leçons de crise survivra-t-elle à la pandémie? Certes, certaines pratiques de travail peuvent changer pour de bon. Comme l'a fait remarquer un répondant, «il sera difficile de retourner dans les bureaux traditionnels après un temps de travail à domicile aussi long.»

Le changement le plus important pourrait être de produire une cohorte de gestionnaires plus réticents au risque. Jusqu'à ce qu'un vaccin soit développé et que les conditions économiques distribuées puissent être volatiles. Les pays pourraient assouplir les restrictions, puis les réimposer. Comme le public du cinéma dans un film d'horreur, les dirigeants marqués par covid-19 peuvent à tout jamais se préparer à la prochaine peur du saut.

Cet article est paru dans la section Business de l'édition imprimée sous le titre "Leçons de première ligne"