Bartleby – Comment les dirigeants d'entreprise devraient agir en cas de crise | Entreprise

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WLES CHOSES vont bien, il est assez facile d'être un chef d'entreprise. L'économie est en plein essor, les commandes arrivent et il n'y a pas de décisions délicates à prendre concernant le personnel ou les budgets. Il est toujours possible de tout gâcher, mais une marée montante a tendance à soulever tous les yachts.

C'est dans une crise que les barreurs d'entreprise font preuve de courage. Les employés seront incertains et se tourneront vers le leader pour obtenir des directives. Parfois, comme avec la pandémie de Covid-19, le problème sera quelque chose que peu de patrons peuvent raisonnablement prévoir. On s'attend maintenant à ce qu'ils tracent une trajectoire régulière en quelques jours.

Sur la scène politique, Franklin Roosevelt et Winston Churchill sont des exemples évidents de leadership de crise réussi. Les deux étaient des décideurs quelque peu erratiques. Mais ils ont compensé en étant d'excellents communicateurs. Leurs styles divergeaient, mais le public avait peu de difficulté à comprendre leur message principal. Roosevelt a clairement indiqué qu'il était prêt à essayer toute combinaison de nouvelles idées pour mettre fin à la dépression; Churchill était sans ambiguïté quant à la nécessité pour la Grande-Bretagne de résister à l'Allemagne nazie, quel qu'en soit le prix.

Les chefs d'entreprise devraient résister à la tentation de prononcer des discours ecclésiastiques. Mais ils ont quelque chose à apprendre de l'autorité calme des «conversations au coin du feu» de Roosevelt. En tant que directeur général, vous devez communiquer un message à deux publics différents: votre personnel et vos clients. Ce message devrait démontrer que l'entreprise a un plan pour lutter contre le virus. Cela peut impliquer du personnel travaillant à domicile (pour prévenir la propagation de l'infection) ou des changements dans la chaîne d'approvisionnement (pour maintenir la production). Le personnel et les clients devront également s'assurer que l'entreprise dispose de ressources financières suffisantes pour survivre au ralentissement économique.

Jefferies, une banque d'investissement, vient de donner un bel exemple. Dans une lettre conjointe, le PDG, Rich Handler, et le président, Brian Friedman, ont souligné que «la priorité pour nous est la sécurité de nos employés et de nos clients» avant d'ajouter que la firme «est à ras bord de capitaux tant au niveau opérationnel que niveau de l'entreprise et notre société mère ». D'autres entreprises peuvent ne pas être aussi chanceuses. Mais le silence sur ces questions serait dangereux.

Pour la stratégie plus large, des conseils peuvent être obtenus auprès de l'Université de la Défense nationale (NDU), un collège militaire américain. En 2006, il a produit un rapport utile et prémonitoire intitulé «Résister à la tempête: mener votre organisation à travers une pandémie». Il a conseillé aux dirigeants d'analyser les tâches requises pour qu'une organisation continue de fonctionner et de les hiérarchiser. Pour garantir que les fonctions essentielles peuvent être exécutées, les employés doivent être formés dans différentes disciplines. De cette façon, ils peuvent couvrir les collègues qui tombent malades.

Bien sûr, cela aide d'avoir fait cela à l'avance. Mais même les entreprises qui ont hésité peuvent – en plus de réparer maintenant – adopter le bon ton. Comment vous gérez la communication de crise, NDU dit «critique». Cela peut avoir autant d'importance que d'avoir le bon message.

Ce point est amplifié par Shawn Engbrecht, un ancien NOUS Ranger de l'armée qui dirige maintenant une entreprise de protection personnelle. Il a écrit un livre très divertissant, mais idiosyncrasique, intitulé «Invisible Leadership». "En tant que leader", prévient-il, "vous pouvez tout promettre au plus grand nombre jusqu'à ce que vous soyez incapable d'en livrer même un petit peu à quelques-uns." En fin de compte, «le fait de ne pas dire la vérité érode rapidement la confiance et la confiance dans un commandement supérieur».

En cas de crise, M. Engbrecht préconise «d'embrasser le sucer». Cela signifie accepter où vous êtes à un moment donné: "Souhaiter, espérer et prier pour que le problème disparaisse ne fonctionne pas, alors ne perdez pas votre temps avec coulda, shoulda ou woulda." Bref, pas de revêtement de sucre. Si tous les membres du personnel réalisent qu'il y a un problème, ils ne seront pas rassurés par un cadre promettant allègrement qu'il pourrait disparaître.

Un bon gestionnaire doit prendre le temps d'écouter les préoccupations du personnel et de répondre à ses questions. Cela peut nécessiter un peu de patience. Selon les termes de M. Engbrecht, "plus vous devenez silencieux, plus vous entendez". Les réunions de masse peuvent ne pas être appropriées en cas de maladie hautement infectieuse. Mais une réunion en ligne de la mairie serait salutaire.

Ayez un message clair, restez calme et transparent: tout ce qui est évident, crise ou pas de crise. Un autre type de leadership peut être plus douloureux. Les dirigeants de compagnies aériennes comme Qantas et United ont accepté de réduire les salaires (ou de renoncer entièrement à leurs salaires) jusqu'à la fin de la pandémie. Les bons dirigeants montrent qu'ils font face au moins à certains des mêmes dangers que leurs troupes.

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Cet article est paru dans la section Business de l'édition imprimée sous le titre "Embracing the suck"

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