ONE DU les questions les plus intrigantes dans les affaires sont ce qui est arrivé à GE, une entreprise autrefois si chère aux États-Unis que son quasi-effondrement en 2018 a laissé croire. Il boite encore, mais les suspects derrière une destruction de 500 milliards de dollars en un peu plus de 20 ans sont tellement nombreux que le mystère ressemble à un polar.
Le blâme commence-t-il par le regretté Jack Welch, patron de 1981 à 2001, qui a créé le mythe selon lequel GE pourrait marcher sur l'eau? Cela appartient-il à Jeff Immelt, son successeur pendant 16 ans, qui a continué à colporter cette illusion alors même que les eaux montaient perfidement autour de son cou – et de l'entreprise -? Doit-il être partagé par son successeur de courte durée, John Flannery? Ou Larry Culp, l'actuel patron, qui n'a jusqu'à présent pas réussi à renverser la vapeur? Et font les supposés gardiens des entreprises américaines – les conseils d'administration, les régulateurs, les analystes, les investisseurs et CNBC les animateurs de talk-shows, dont aucun ne peut (avec Schumpeter) résister à la tentation d'anthropomorphiser le succès et l'échec des entreprises – assumer également la responsabilité?
Deux le journal Wall Street les journalistes, Thomas Gryta et Ted Mann, ont écrit un livre, «Lights Out», qui cherche à découvrir ce qui a mal tourné. Il se tord et se transforme à travers près de 40 ans de GEL’histoire moderne de la ville d’une manière parfois aussi déroutante que le conglomérat lui-même. Mais le fil conducteur qui est suffisamment constant pour éviter le mal des transports vient d'une phrase que M. Flannery a utilisée peu de temps avant de succéder à M. Immelt en 2017: «Plus de théâtre à succès». Depuis des décennies GE les gestionnaires avaient un sens exagéré de leurs propres capacités, ce qui a conduit au narcissisme, à l'orgueil et à la flexion, sinon à la rupture, des règles comptables pour atteindre leurs objectifs de profit. Cela a éclipsé toute vision stratégique qu'ils auraient pu avoir.
Welch a donné le ton. Son mandat a coïncidé avec le démantèlement d'autres conglomérats, tels que À&T. Mais il a convaincu les investisseurs que GE a été l'exception à la règle du trop grand pour être géré grâce à l'éclat de ses dirigeants. En supprimant des emplois, en fermant les divisions à la traîne et en supervisant environ 1 000 acquisitions, d'une valeur de 130 milliards de dollars, sur 20 ans, il a rajeuni l'entreprise et la réputation du capitalisme américain. Pourtant, comme le montre le livre, sa principale contribution a été de GE Capital, le bras financier. Il pourrait emprunter à bas prix en raison de sa AAA cote de crédit dérivée de GEForce industrielle de. Son succès a assuré que GE les actions se sont négociées à un prix élevé par rapport aux bénéfices, ce qui a aidé Welch à utiliser les actions pour payer les rachats. Et cela a contribué à lisser les bénéfices à l'échelle du groupe de manière opaque, ce qui a peut-être permis d'atteindre plus facilement les objectifs de profit exigeants de Welch.
GE Le capital a fini par entraîner l'entreprise vers le bas. Quelques mois après la prise de fonction de M. Immelt en 2001, le scandale entourant Enron, un géant de l'énergie, a attiré l'attention sur les astuces comptables qui améliorent les bénéfices, forçant GE pour montrer qu'il jouait par le livre. M. Immelt n'a pas réussi à l'apprivoiser à temps pour la crise financière de 2007-09, qui est devenue une expérience de mort imminente pour GE. Pendant des années, la perception du risque a pesé sur le cours de son action, incitant M. Immelt à s'éloigner des services financiers pour redynamiser le cœur industriel de l'entreprise: moteurs à réaction, turbines électriques et soins de santé. Pourtant, après avoir lancé la vente d'une grande partie de GE Capitale en 2015, le soulagement a été de courte durée. Une acquisition désastreuse de 10 milliards de dollars des activités d’énergie et de réseau d’Alstom, un concurrent français, la même année deviendrait la plus grande erreur de M. Immelt. Problèmes dans GEDepuis, l’activité énergétique de l’entreprise est restée anxieuse. Ils ont contribué à l'énorme crise de trésorerie qui a abouti à la destruction de M. Flannery en octobre 2018, à peine 14 mois après qu'il est devenu patron.
Le livre met la plupart du blâme pour GELes malheurs de M. Immelt, un vendeur qui semblait le traiter plus comme une entreprise à vendre aux investisseurs que comme un fabricant de produits à vendre dans le monde. Il a utilisé des gadgets de type Botox, produits par son acolyte marketing en veste de motard, Beth Comstock, pour persuader les marchés que GE n'était pas un industriel de la paille mais un innovateur numérique. Mais il est venu avec peu de choses fraîches ou excitantes. Il a gaspillé de l'argent dans les industries des dinosaures comme le pétrole et le gaz. Il a donné de l'argent via des rachats d'actions. Et il a trahi des indices d'illusion pharaonique: quand il voyageait pour affaires, son escorte comprenait parfois non pas un mais deux jets de compagnie.
Pourtant, blâmer un homme, voire plusieurs hommes, pour l'effondrement d'un empire aussi étroitement surveillé que GE est un peu désinvolte. C'est, en utilisant la vanité de Tolstoï dans «Guerre et paix», comme attribuer la chute de Moscou uniquement à Napoléon et Alexandre. Des facteurs plus importants étaient en jeu.
Commencez par la taille. Presque tous les patrons veulent diriger une plus grande entreprise. Les investisseurs applaudissent souvent la taille pour elle-même. Mais plus une entreprise devient compliquée, plus l'écart d'information entre les gestionnaires et les marchés est grand. Cela facilite le déguisement de ce qui se passe réellement. Vient ensuite le culte américain du président-directeur général. Lorsque les deux rôles sont occupés par un seul homme (ce sont pour la plupart des hommes), les subalternes et les conseils ont plus de mal à contester de grandes décisions, même si elles sont potentiellement ruineuses.
Un troisième problème courant est la création de mythes boursiers. L'approche de Mme Comstock pour creuser GE sortir d'un trou était, comme elle l'a dit, «choisir une histoire simple… et la raconter encore et encore». Les analystes, les rédacteurs d'affaires, même les chroniqueurs occasionnels, tombent trop souvent dans le coup. Dans GEDans le cas, cela incluait des articles avec des titres assimilant l'entreprise à une start-up whizzy. Mieux valait garder un œil plus attentif sur sa division de l’énergie de l’ancienne économie, véritable talon d’Achille de l’entreprise.
M. Immelt, avec la pale de turbine, dans le jet privé
En fin de compte, les entreprises ne sont jamais pleinement responsables de leur propre destin. Internet, l'essor de la Chine, la crise financière et une énergie plus verte ont tous joué un rôle dans GEChute. Les résultats du deuxième trimestre du 29 juillet ont révélé que le covid-19 avait interrompu la mission de sauvetage de M. Culp, blessant GELes entreprises industrielles les plus rentables, en particulier l’aviation. À mesure que les entreprises vieillissent, les événements les épuiseront inévitablement. Pour éviter cela, les entreprises n'ont guère de meilleures options que de perfectionner ce pour quoi elles sont douées et d'embrasser la vie simple, même si cela réduit le suspense. ■
Cet article est paru dans la section Business de l'édition imprimée sous le titre "A GE whodunnit"
