SET OUT pour une virée shopping avec 100$ et vous pouvez vous procurer une paire de jeans Levi’s ou une demi-cravate Hermès. Ou vous pouvez faire un saut chez Primark et remplir une garde-robe. Le fournisseur discount de fast fashion, qui se développe en Amérique à partir de sa base en Europe, vous fouettera un T-chemise pour 3,50 $ et pantalon pour un tenner. De tels prix semblent trop beaux pour être vrais pour les militants, qui supposent qu’ils ne peuvent être que le résultat de coupes sombres dans un secteur en proie à des pratiques de travail douteuses. Des rivaux tels que Zara d’Espagne et H&M de Suède, qui était considérée comme bon marché avant l’arrivée de Primark, exploitait déjà des navires serrés et comprimait durement les fournisseurs. Que fait Primark de manière si différente qu’elle peut vendre des marchandises moins chères tout en gagnant de l’argent ?
Beaucoup, il s’avère. Bien que Primark ait l’air d’être dans le même métier que ses rivaux budgétaires, sous les coutures, son modèle commercial ne pourrait pas être plus différent. En ce qui concerne les décisions stratégiques, l’entreprise a zigzagué alors qu’une grande partie de l’industrie du vêtement s’est effondrée. Alors que d’autres entreprises essaient de nouvelles approches, telles que la reconfiguration de leur entreprise pour l’ère d’Internet, Primark s’est obstinément attachée à une approche de vente au détail de vente au détail qui semblerait familière au directeur de son premier magasin, ouvert en Irlande en 1969. La stratégie a ses limites, notamment lorsqu’il s’agit de nouvelle croissance. Mais pour l’instant – et malgré l’étrange pandémie – il fait ses preuves.
Les géants de la mode rapide ont grandi en adoptant la vitesse. À partir des années 2000, Inditex, propriétaire de Zara, s’est fait un nom en augmentant le métabolisme du secteur de l’habillement. Auparavant, les acheteurs devaient attendre des saisons entières pour que les marques grand public reproduisent les nouveaux looks du podium. Il a fallu au moins autant de temps pour fabriquer des robes fraîches et les expédier à partir d’usines asiatiques éloignées avec de longs délais de livraison. Zara a volé une marche sur l’industrie en fabriquant une partie de sa collection en Europe, ce qui lui a permis d’obtenir des designs dans les magasins en quelques semaines seulement. Comme une chaude paire de talons, le modèle commercial a rapidement été imité dans l’ensemble de l’industrie. Lorsque les consommateurs impatients se sont déplacés en ligne, Zara, H&M et d’autres les ont suivis à la hâte là-bas, peu importe l’économie douteuse de la livraison à domicile.
Primark, qui fait partie d’Associated British Foods, un conglomérat d’une valeur de 16 milliards de livres sterling (22 milliards de dollars) qui vend également du pain et du thé Twinings, est resté sur la voie la plus lente. Son pari est, globalement, que les acheteurs accepteront d’être un peu moins à la pointe en échange de grosses économies. Les conceptions sont simples pour réduire les coûts de couture. Là où des concurrents plus sophistiqués se vantent que chaque magasin propose un assortiment unique de produits régulièrement mis à jour, Primark commande des millions de robes identiques des mois avant leur arrivée dans les rayons. C’est toute une vie à l’ère des influenceurs Instagram. Mais cela permet à Primark de facturer des prix défiant toute concurrence.
Cette stratégie lui permet de concentrer la fabrication dans les pays à bas coûts, notamment le Bangladesh, où les salaires mensuels dans le secteur de l’habillement commencent à environ 100 $. Ce sont souvent les mêmes usines que celles utilisées par d’autres détaillants mondiaux, ce qui devrait émousser les critiques selon lesquelles Primark est une valeur aberrante en ce qui concerne les pratiques de travail. L’entreprise fait des choses sensées comme limiter la sous-traitance et effectue de nombreux audits pour s’assurer que les conditions de travail sont adéquates. Et son approche plus lente signifie que les commandes peuvent être passées pendant les périodes creuses de la mode, lorsque les usines sont reconnaissantes pour le travail. Les fabricants savent qu’ils peuvent occuper le personnel à coudre des robes Primark pendant les semaines de soudure, tout en proposant des séries plus lucratives à court terme pour des marques moins patientes. Les vêtements sont expédiés vers les marchés finaux par le bateau lent.
Les économies de coûts sont répercutées sur les consommateurs, une partie restante pour les actionnaires. Avant que la pandémie ne s’emmêle les livres de tout le monde, Primark a déclaré une marge brute – les ventes moins le coût des produits vendus – de 41 %. C’est bien en deçà des 57 % ou H&Mest de 53%. Mais le caractère parcimonieux de Primark s’étend aux dépenses d’exploitation. Il a réduit sans relâche les coûts de commercialisation et de vente des marchandises. Tenez compte de cela et cela se termine par un « BAII” d’environ 12 %, en ligne avec la norme de l’industrie.
Une partie de cela est due au pincement de la monnaie commune ou du jardin. Tandis que H&M consacre 4 % de ses ventes totales au marketing, Primark ne diffuse pratiquement aucune publicité. Dans une industrie qui pratique souvent les rabais, ce qui réduit les marges, Primark suppose que ses prix sont déjà suffisamment bas. En dehors de la Grande-Bretagne, ses points de vente sont énormes – en moyenne, près de six fois la taille de ceux gérés par Inditex – et souvent dans des centres commerciaux en dehors de la ville où les loyers sont bon marché. L’ambiance de pêle-mêle qu’ils dégagent fonctionne : Primark vend environ dix fois plus d’articles que H&M par mètre carré de magasin, selon Aneesha Sherman de Bernstein, un courtier. Lors d’une récente visite, un jeune acheteur devant Schumpeter dans la file d’attente des cabines d’essayage a pris 14 articles.
Là où Primark s’est le plus éloigné du pack de mode, c’est dans son refus de vendre quoi que ce soit en ligne, ce qu’il considère comme irréalisable à ses prix. Cela a permis de maintenir les marges à un niveau élevé, car l’entreprise a évité de dépenser trop d’argent pour développer des applications et des capacités d’exécution. L’absence de présence en ligne a fait que Primark a perdu jusqu’à 100 % de ses ventes alors que la pandémie fermait des magasins dans le monde entier. Les fermetures prolongées, en particulier en Grande-Bretagne, qui abritent environ la moitié de ses 380 points de vente, lui ont coûté 3 milliards de livres sterling de ventes et peut-être 1 milliard de livres sterling de bénéfices.
Cervelle de lièvre ou intelligente comme une tortue ?
La stratégie de réduction des coûts de Primark est si multiforme qu’elle est pratiquement impossible à reproduire pour ses rivaux, affirme Mme Sherman. Pourtant, ses particularités atteignent leurs propres limites. Le rythme d’expansion des magasins, limité à l’Europe et à l’Amérique, semble glacial pour les investisseurs, mais allez plus vite et l’économie délicate du modèle peut cesser de fonctionner. Les critiques s’interrogent sur la durabilité environnementale des culottes à 1 $. Et de nouveaux rivaux en ligne semblent menaçants, en particulier Shein, un super-discount chinois à croissance rapide.
Pourtant, les files d’attente devant les magasins Primark lors de leur réouverture après les fermetures suggèrent que certains parieurs ne peuvent pas attendre pour faire des folies en personne. Les ventes sont désormais plus élevées qu’avant la pandémie, aidées par la disparition liée au covid de certains rivaux autrefois redoutables, comme Topshop en Grande-Bretagne. Dans le monde de la mode rapide, lente, régulière et bon marché peut être une stratégie gagnante. ■
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Cet article est paru dans la section Business de l’édition imprimée sous le titre « Les slow fashionistas de Primark »
