NICE GUYS terminer en dernier. Cette devise lapidaire a été inventée par Leo Durocher, un manager de baseball connu pour exulter pour blesser ses adversaires et pour tromper ses joueurs aux cartes. En 1969, ses Cubs de Chicago avaient une grande avance dans les dernières semaines de la saison, mais il a tellement aliéné son équipe (et les arbitres) que l’équipe n’a pas réussi à se rendre aux World Series. Dans son cas, les méchants ont terminé derrière.

C’est l’une des histoires racontées par David Bodanis, un écrivain surtout connu pour ses livres de science, qui a tourné son attention vers la question de savoir comment les dirigeants devraient exercer leur autorité. Le message central de son livre, «L’art de l’équité», se trouve dans le sous-titre: «Le pouvoir de la décence dans un monde devenu méchant».

L’Empire State Building a été construit en seulement 13 mois, et cela comprenait le démantèlement de l’hôtel Waldorf-Astoria qui se trouvait sur le site. Paul Starrett, le constructeur, traitait plutôt bien ses travailleurs selon les normes de l’époque, accordant beaucoup d’attention à la sécurité et payant les employés les jours où il y avait trop de vent pour travailler. Le salaire journalier était plus du double du taux habituel et des repas chauds étaient fournis sur place.

Le concept est connu sous le nom de «salaire d’efficience». Les entreprises qui rémunèrent bien les travailleurs et les traitent équitablement peuvent attirer un personnel meilleur et plus motivé. Contrairement à la plupart des projets de construction, l’Empire State Building avait un faible taux de rotation du personnel et les travailleurs ont suggéré des améliorations de productivité telles que la construction d’une ligne de chemin de fer miniature pour amener des briques sur le site. Mais Starrett n’était pas naïvement généreux; il a embauché des comptables pour patrouiller les travaux, vérifier que tous les matériaux étaient comptabilisés, et la présence du personnel a été enregistrée quatre fois par jour.

L’auteur met en contraste l’histoire de Starrett avec l’histoire d’Eastern Air Travel, une compagnie aérienne construite par Eddie Rickenbacker, un aviateur pionnier qui avait accordé aux mécaniciens une semaine de 40 heures, une rémunération liée aux bénéfices et une pension. Mais lorsque Frank Lorenzo a repris l’entreprise dans les années 1980, il a réduit les salaires, aliéné le personnel et a poursuivi une politique de dépouillement des actifs de l’entreprise. Les travailleurs se sont mis en grève pour protester et Eastern a fait faillite.

Un autre contraste cité par l’auteur est celui entre Steve Ballmer, le directeur général de Microsoft réputé pour ses énormes rages, et son successeur plus émollient, Satya Nadella. M. Ballmer n’aimait tellement pas Apple qu’il a saisi un iPhone d’un subordonné à la vue de l’employé humilié et a fait semblant de le piétiner. Sous sa surveillance, Microsoft a raté plusieurs opportunités commerciales prometteuses. Le jour où M. Ballmer a annoncé son départ, le cours de l’action a bondi de 7,5%. Sous la direction de M. Nadella, Microsoft a réussi à déplacer son attention sur les services basés sur le cloud et a même brièvement retrouvé le titre de société cotée la plus précieuse au monde.

Les projets publics nécessitent également des compétences en gestion. Lorsqu’on a demandé à Danny Boyle, un réalisateur, d’organiser la cérémonie d’ouverture des Jeux olympiques de Londres de 2012, il a dû faire face à la difficile tâche de garder les détails secrets alors que le projet nécessitait des milliers de bénévoles. L’approche conventionnelle aurait été de faire signer aux volontaires un accord de non-divulgation. Au lieu de cela, il leur a demandé de garder la surprise – et leur a fait confiance pour le faire. Ils l’ont fait, grâce à la manière adulte dont il les a traités. Il a écouté leurs idées pour améliorer certaines parties de la cérémonie et s’est assuré (en menaçant de démissionner) que les volontaires n’avaient pas à payer leurs costumes.

M. Boyle a démontré l’un des traits les plus importants d’un bon leadership, selon l’auteur, qui est la volonté d’écouter. Cela concerne un concept connu sous le nom de «distance de puissance». Si une relation a un score élevé de distance de puissance, on suppose que le personnel subalterne ne devrait pas remettre en question les décisions de leurs supérieurs; un score inférieur signifie que les cadres supérieurs sont prêts à écouter.

Les perceptions peuvent différer fortement quant à savoir si l’écoute a lieu. Une étude de l’Université Johns Hopkins a révélé que 64% des médecins spécialistes interrogés estimaient que leurs opérations avaient un niveau élevé de travail d’équipe, alors que seulement 28% de leurs infirmières étaient d’accord.

Les individus peuvent devenir obsédés par une approche particulière pour résoudre un problème et ignorer tout conseil suggérant une approche différente, surtout s’il provient d’un collègue junior. «Lorsque vos subalternes ne sont pas terrifiés par vous et que vous êtes assez modeste pour savoir que vous êtes faillible, vous pouvez mettre en place les canaux qui vous aideront à éviter la fixation», écrit M. Bodanis. C’est une sage leçon. Le fait de gouverner par la peur peut fonctionner pendant un certain temps, mais il est voué à l’échec à long terme. Souvenez-vous de Durocher.

Cet article est paru dans la section Business de l’édition imprimée sous le titre « Fair play »