Bartleby – La science du réseautage | Affaires

L’économie moderne dépend de la façon dont les gens se connectent aux autres


LE SUCCÈS DE LA FABRICATION dépend de choses physiques: créer le meilleur produit en utilisant le meilleur équipement avec des composants assemblés de la manière la plus efficace. Le succès dans l’économie des services dépend de l’élément humain: choisir les bons membres du personnel et les motiver correctement. Si la fabrication s’apparente à la science, alors les services ressemblent davantage aux arts.

Motiver les gens a une complexité supplémentaire. Les widgets ne savent pas quand ils sont manipulés. Les employés établissent également des liens avec leurs collègues, pour des raisons sociales ou professionnelles, que la direction n’aurait peut-être pas anticipées.

Marissa King est professeur de comportement organisationnel à la Yale School of Management, où elle tente de donner un sens à ces réseaux. Elle tente une classification dans son nouveau livre, «Social Chemistry: Decoding The Elements of Human Connection».

Le terme «réseautage» a développé des connotations malheureuses, suggérant le genre de personne qui suce les cadres supérieurs et ignore les collègues qui sont peu susceptibles de les aider à obtenir une promotion. Mme King cite une étude qui a révélé que les deux tiers des professionnels étaient ambivalents ou totalement réticents à penser stratégiquement à leurs relations professionnelles.

Du point de vue de la productivité, les réseaux les plus importants sont ceux constitués par des employés de différentes parties de l’entreprise. Des points de vue divers devraient conduire à une plus grande créativité. Ils sont également bons pour les travailleurs. Une étude a révélé que le fait de rattraper des collègues de différents services était lié à la croissance des salaires et à la satisfaction des employés.

Certains employeurs ont eu la brillante idée d’encourager cette coopération en passant à des bureaux à aire ouverte. Mais les recherches suggèrent que les travailleurs dans les aménagements ouverts sont moins productifs, moins créatifs et moins motivés que ceux des bureaux avec une conception traditionnelle basée sur la pièce. La qualité des interactions est plus importante que la quantité. La pandémie, en forçant de nombreuses personnes à travailler dur à la maison, a probablement corrodé certains de ces accords de coopération.

Mme King dit que les gens ont tendance à construire trois types de réseaux. Les «expansionnistes» ont un large éventail de contacts, mais leurs relations ont tendance à être superficielles. Les «animateurs» ont un petit nombre de relations mais celles-ci sont plus intenses. Les «courtiers» relient des personnes de différents types de réseaux.

En apparence, cette catégorisation semble raisonnable. À quel point est-ce utile? Les lecteurs peuvent passer un test en ligne (sur evaluyournetwork.com) pour voir dans quelle catégorie ils appartiennent. Bartleby l’a fait et a constaté (comme il s’y attendait) qu’il ne rentre dans aucun d’entre eux. En effet, les recherches de l’auteur montrent qu’une personne sur trois n’a pas un style clairement défini et 20-25% pourraient être classées comme mixtes (par exemple, elles sont à la fois courtiers et expansionnistes). En d’autres termes, plus de la moitié des personnes ne peuvent pas être clairement catégorisées.

Pour ajouter à la confusion, Mme King introduit des sous-catégories: les courtiers coopératifs, les courtiers en arbitrage, les courtiers torturés, etc. Certains passent d’une catégorie à une autre (comme une certaine Heidi Roizen, qui, dans un exploit de jargon managérial, «est passée d’un expansionniste à un courtier en un noyau rassembleur»). À ce stade, il semble plus sage d’admettre que, pour reprendre une vieille phrase du nord de l’Angleterre, «il n’y a plus de bizarre que de folk». Heureusement, le livre est plein de sagesse et d’anecdotes divertissantes qui montrent que les histoires peuvent être plus perspicaces que les tentatives de catégorisation scientifique.

Deux études amusantes décrivent un problème commun: la tendance des gens à se concentrer trop étroitement. Dans un test, seul un utilisateur de téléphone portable sur quatre a remarqué un clown qui passait devant eux pendant qu’ils regardaient leurs écrans. Dans une autre histoire révélatrice, des séminaristes catholiques sont passés devant un spectateur en détresse alors qu’ils étaient pressés de donner une conférence sur la parabole «Le bon Samaritain». Dans le bon réseau, la présence d’un ensemble diversifié de participants peut permettre au groupe d’avoir une vue d’ensemble.

Des concepts démodés tels que la courtoisie peuvent également aider, soutient Mme King. Des gestes simples – un sourire, un «merci» – rendent les collègues plus sympathiques et renforcent la coopération. En revanche, les études menées auprès de travailleurs confrontés à l’incivilité révèlent que leurs efforts, leur temps passé au travail et leur engagement dans le travail diminuent tous. Mme King invoque l’aphorisme selon lequel les «trous du cul» peuvent être identifiés en observant comment ils traitent les gens avec moins de pouvoir. «Ne soyez pas un connard» n’est pas une déclaration scientifique. Mais c’est toujours une assez bonne devise de gestion.

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