HOW MEILLEUR les managers devraient-ils être incités? Dans la parabole biblique des talents, un maître partage sa propriété entre trois serviteurs avant de partir. Deux mettent son argent au travail et doublent sa valeur; le troisième l’enfouit dans le sol. Les deux premiers serviteurs sont récompensés et le troisième est puni.

L’histoire biblique est un des premiers exemples du problème principal-agent. Lors de la délégation de pouvoirs, comment un mandant peut-il être sûr que ses agents agiront de manière responsable? Le problème est généralement discuté en termes de potentiel pour les agents d’être avides et de prendre de l’argent pour eux-mêmes. Le malheureux serviteur de la parabole agit par peur, déclarant: «Maître, je savais que vous étiez un homme dur. Effectivement, le serviteur est jeté dans «l’obscurité extérieure» où il y aura «des pleurs et des grincements de dents».

Dans le monde de l’entreprise, disent certains, la peur joue un rôle aussi important que la cupidité dans la distorsion des motivations des managers. Les critiques affirment que les dirigeants ne sont pas disposés à investir dans des projets à long terme, car ils craignent que cela nuise à la croissance des bénéfices de l’entreprise à court terme. Si cela se produit, les dirigeants peuvent craindre d’être licenciés par le conseil d’administration ou que l’entreprise fasse l’objet d’une offre publique d’achat.

Les entreprises ont plusieurs niveaux d’agents. Le conseil s’inquiète de la pression exercée par les gestionnaires de fonds qui agissent eux-mêmes au nom des investisseurs sous-jacents et craint de perdre des clients s’ils n’offrent pas des rendements supérieurs à la moyenne.

Lucian Bebchuk de la Harvard Law School fait valoir que l’accent a été trop mis sur le rôle des investisseurs institutionnels, et particulièrement activistes, dans la conduite du court-termisme. Ecrire dans le revue de Harvard business*, il note que les dirigeants d’Amazon et de Netflix ont pu poursuivre une croissance à long terme au détriment des bénéfices à court terme sans subir de pression significative de la part des actionnaires. En effet, les valeurs de croissance en général (définies comme celles dont la valeur dépend de l’attente d’augmentations futures des bénéfices) ont été très à la mode ces dernières années.

M. Bebchuk dit que ce «bogeyman» à court-termisme a été enrôlé pour plaider en faveur de l’isolement des gestionnaires du contrôle des actionnaires en utilisant des droits de vote restreints, des actions spéciales et le reste. Certains pensent que les dirigeants peuvent être limités par la concentration de la propriété entre quelques mains institutionnelles, alors que le secteur de la gestion de fonds se consolide. M. Bebchuk pense qu’il est insensé de repenser à un «âge d’or» où l’actionnariat a été dispersé. Les gestionnaires peuvent n’avoir ressenti aucune pression pour produire des résultats à court terme. « Mais », dit-il, « ils n’ont ressenti aucune pression pour produire des résultats à long terme non plus. »

Le problème ne vient peut-être pas des investisseurs, mais des incitations utilisées pour motiver les dirigeants. Andrew Smithers, économiste, a calculé que la part du cash-flow opérationnel versée aux actionnaires par les sociétés américaines non financières n’était que de 19,6% entre 1947 et 1999. À la fin de cette époque, les options sur actions sont devenues un moyen populaire de motiver les dirigeants. Par la suite, la part des flux de trésorerie versée aux actionnaires s’est établie en moyenne à 40,7% entre 2000 et 2017, tandis que les liquidités utilisées pour l’investissement ont diminué.

Pour examiner l’effet des incitations, Xavier Baeten, professeur à la Vlerick Business School en Belgique, a étudié l’indice Stoxx Europe 600 des grandes entreprises européennes entre 2014 et 2019. Lorsqu’il a comparé les rendements des actifs des entreprises individuelles avec la rémunération des dirigeants , il a constaté un impact positif d’une rémunération élevée sur la performance à court terme, définie comme les 12 prochains mois. Pourtant, aucune relation de ce type ne s’est manifestée sur une période de trois ans, ce qui implique que les gains initiaux se sont rapidement dissipés. (L’étude tient compte des variables, y compris la taille d’une entreprise.)

M. Baeten a ensuite examiné la composition des packages des cadres. Il a constaté que le rendement à court terme était meilleur lorsque les incitatifs représentaient plus de 200% du salaire de base que lorsque les incitatifs étaient inférieurs à 100%. Il a également constaté qu’après les 12 premiers mois, l’impact a changé. Les cadres avec des primes de plus de 300% du salaire de base ont obtenu des résultats significativement moins bons au cours des deux années suivantes que ceux qui ont reçu moins de 100%.

Ce n’est pas la preuve que les incitations exécutives ont conduit à une focalisation excessive sur le court terme. Mais cela suggère la nécessité de programmes d’incitation soigneusement conçus. Le problème principal-agent requiert une vigilance éternelle des actionnaires. Si vous vous trompez de formule, des pleurs et des grincements de dents suivront.

^{* https: //hbr.org/2021/01/dont-let-the-short-termism-bogeyman-scare-you}

Cet article est paru dans la section Business de l’édition imprimée sous le titre « Talent management »