Bartleby – Comment jouer au jeu de société | Entreprise

RCHAQUE CERTAIN proéminence dans la vie publique et vous pourriez être invité à devenir administrateur non exécutif. L’option la plus lucrative est de rejoindre le conseil d’administration d’une grande entreprise. Mais pour le prestige social, il n’y a rien de tel que de rejoindre le conseil d’administration d’une organisation culturelle. En Grande-Bretagne, ces conseils sont dominés par «les grands et les bons» – des aristocrates et des hommes d’affaires riches.

Sir John Tusa, un ancien BBC exécutif, a écrit un guide basé sur sa vaste expérience parmi les lettrés et les paillettes britanniques. «À bord: le guide de l’initié pour survivre à la vie au conseil» est une introduction utile à tout membre du conseil. Le travail, selon Sir John, n’est pas uniquement une question de billets gratuits et de somptueux dîners. «Il n’y a aucune différence entre la gouvernance d’un conseil d’administration et d’un conseil des arts», dit-il. «Faire partie d’un conseil d’administration, et encore moins en présider un, est l’une des activités les plus exigeantes, complexes et éprouvantes du monde de la vie publique.»

Le livre donne également un aperçu intérieur des batailles politiques qui se sont déroulées pour l’avenir d’institutions vénérables telles que le British Museum, l’English National Opera et la National Portrait Gallery. Les conseils culturels sont confrontés à une tension constante entre la nécessité d’obtenir un financement du gouvernement et les ambitions artistiques de leurs dirigeants, un dilemme rendu encore plus épineux par la nécessité de réparer des bâtiments en ruine ou désuets.

Telle était la nature traditionnelle de ces institutions dans les années où Sir John a opéré que le livre évoque parfois l’entre-deux-guerres. Il fut invité à rejoindre le conseil d’administration du British Museum lors d’un déjeuner au Garrick, un club de gentlemen fondé en 1831. Il découvrit alors que les réunions du conseil se tenaient le samedi matin parce qu’un ancien archevêque de Cantorbéry, alors administrateur, avait demandé l’heure. fente car cela lui a laissé le temps d’écrire son sermon du dimanche dans l’après-midi.

Peut-être que cette atmosphère désuète (qui a maintenant été modifiée en faisant appel à un plus grand nombre d’administrateurs) a conduit à certaines des difficultés décrites par Sir John. Trop de rendez-vous ont été précipités, dit-il, oubliant la première règle: «Si vous ne pouvez pas voir le bon candidat devant vous, ne nommez pas.» L’un des problèmes fréquents auxquels il était confronté était la tension entre le président et le directeur général. Il a donc suggéré que des discussions individuelles entre les deux fassent partie du processus de nomination pour assurer la compatibilité. Quand dans leurs messages, le duo devrait viser à parler tous les jours.

Même alors, le président (ou la femme) doit conserver un certain air de détachement. L’approche du patron, dit l’auteur, peut se résumer par la citation: «Nous sommes totalement du même côté jusqu’au jour où je devrai le limoger.» Les mauvais présidents ont tendance à imposer leurs points de vue, à ne pas répondre aux idées et à refuser de modifier leur approche. Souvent, ils placent leurs favoris sur le plateau, créant des factions et provoquant la destruction.

Le conseil de Sir John aux directeurs généraux est de dire au conseil ce qu’ils font, quand, comment et pourquoi, tout cela afin de persuader les membres du conseil que le patron mérite d’être soutenu. Mais PDGs ne doivent pas submerger les administrateurs ou les administrateurs de paperasse: «Si l’information, c’est le pouvoir, il ne faut pas oublier que trop d’informations est un écran de fumée.»

Quant aux membres du conseil, Sir John dit qu’ils devraient poser des questions à l’exécutif et faire attention à ne pas accepter les réponses trop facilement. Ils doivent également se rappeler qu’il n’y a pas de question stupide. Et ce n’est pas leur travail de développer une stratégie: «L’exécutif propose, mais le conseil dispose», dit-il.

Les administrateurs doivent être choisis de manière à ce que l’un d’entre eux soit capable de présider le conseil en temps voulu. En outre, les administrateurs doivent savoir pourquoi ils ont été invités à rejoindre le conseil d’administration et comment ils pourraient le mieux contribuer au succès de l’organisation.

Toutes les suggestions de Sir John semblent raisonnables et la plupart s’appliqueraient aux entreprises publiques ainsi qu’aux institutions artistiques. Le rôle des administrateurs non exécutifs n’a jamais été bien défini. Tiny Rowland, un magnat fanfaron, les a rejetées comme des «décorations pour arbres de Noël» – juste pour le spectacle, en d’autres termes. Pensez aux grands noms qui ont jalonné le conseil d’administration de Theranos, une startup de tests sanguins, et comment ils n’ont pas réussi à arrêter son effondrement.

La plupart des non-cadres font de leur mieux mais sont pris entre deux tabourets. Ils n’en savent pas assez pour défier correctement les cadres. Mais s’ils poussent leurs questions trop loin, ils ne seront pas reconduits. Surtout, les fiduciaires et les administrateurs non exécutifs ne peuvent faire leur travail que si la direction souhaite leur contribution. Les patrons avisés doivent connaître leurs limites et se fier aux conseils d’administration.

Cet article est paru dans la section Business de l’édition imprimée sous le titre « Comment jouer au jeu de société »

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