Bartleby – Ce que les forces armées peuvent enseigner aux affaires | Entreprise

WCAPITAINE POULE Gareth Tennant patrouillait avec les Royal Marines dans le golfe d’Aden en 2010, son équipe a intercepté des pirates somaliens sur deux skiffs. Les armes des pirates ont été confisquées et les marines ont attendu l’autorisation pour libérer leurs prisonniers. Le plan était de remorquer les ne’er-do-puits vers les eaux somaliennes. Mais les pirates ont mal interprété les intentions des troupes et ont pensé qu’ils allaient être abandonnés en mer; quelques-uns ont sauté dans l’eau tandis que les autres ont attaqué l’équipe de M. Tennant.

Pendant une brève période, il y eut le chaos. M. Tennant n’a pu donner aucun ordre. Mais son équipe a quand même agi. Un bateau a secouru les Somaliens qui avaient sauté dans l’eau; un autre est venu à côté pour offrir son soutien pour mettre fin au combat.

Son équipe a agi de cette façon, soutient M. Tennant, parce qu’ils avaient l’habitude de travailler les uns avec les autres et qu’ils avaient joué la guerre sur ce qui pouvait mal tourner. En revanche, les pirates souffraient de peur, de stress et de fatigue et agissaient par instinct. «Si vous n’avez pas suivi le processus de prise de décision à l’avance, alors l’instinct instinctif a tendance à entrer en jeu», déclare M. Tennant.

Aujourd’hui, M. Tennant est de retour dans la vie civile, agissant en tant que conseiller du Future Strategy Club, une association de consultants. Et il croit que les habitudes apprises dans les Royal Marines peuvent être utiles dans la vie des affaires.

Étant donné la longue histoire de gaffes dans la guerre (comme les incidents de tir ami), il peut sembler étrange de se tourner vers les forces armées pour obtenir des conseils sur l’efficacité. C’est une vieille blague que le «renseignement militaire» est un oxymore. Mais beaucoup de titans d’entreprise ont recherché la sagesse dans les philosophies de stratèges comme Sun Tzu et Carl von Clausewitz. Et l’expertise militaire dans les situations d’urgence a été exploitée par le gouvernement britannique pour aider à construire des «hôpitaux Nightingale» au début de la pandémie de covid-19, tout comme les forces armées avaient été utilisées pour lutter contre Ebola en Afrique de l’Ouest en 2014.

Les soldats doivent régulièrement faire face aux quatre forces surnommées VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté). En particulier, M. Tennant cite le concept de commandement de mission qui s’est développé pendant les guerres napoléoniennes. Les armées ont constaté qu’au moment où les messages étaient arrivés au front, la situation militaire avait changé. La leçon a été d’établir ce que l’armée essayait d’accomplir avant la bataille et de permettre aux commandants subalternes d’utiliser leur initiative et de prendre des décisions en fonction de la situation.

La structure de commandement idéale n’est pas une hiérarchie rigide, affirme-t-il, mais une sphère, où le noyau définit la culture et les parties de l’organisation à la périphérie sont libres de réagir aux événements qui leur sont extérieurs. En effet, le contraste est entre commande centralisée et exécution décentralisée.

Les entreprises ont été touchées par deux événements majeurs ce siècle: la crise financière de 2007-09 et maintenant la pandémie. Celles-ci ont montré l’extrême importance de la résilience et de la préparation. Les organisations qui font le mieux face à la pandémie sont celles qui étaient déjà préparées à l’inattendu, dit-il. La principale leçon, selon M. Tennant, était de ne pas avoir de stocks de désinfectant pour les mains et de bâches en plastique, mais de savoir comment gérer les grands changements de société et les changements dans les chaînes d’approvisionnement. Cela nécessite également une formation sur le type de situations auxquelles les gestionnaires peuvent être confrontés.

M. Tennant soutient que ces dernières années, les entreprises sont devenues trop séduites par l’analyse prédictive, essayant de faire des prévisions précises sur la direction des marchés. Au lieu de cela, ils devraient s’impliquer dans le jeu de guerre, où ils peuvent discuter d’idées qui repoussent les limites de ce qui est possible. «Plus nous pensons aux hypothèses, moins il y a de place pour des inconnues inconnues», dit-il, faisant écho à ce stratège américain bien connu (et ancien secrétaire à la défense), Donald Rumsfeld. Les dirigeants d’entreprise connaissent très bien leur propre entreprise. Mais lorsque l’environnement change, l’expérience compte moins. La réponse est d’appliquer un test et d’ajuster le processus, dans un cycle de rétroaction.

Lorsqu’une crise survient, les patrons ont tendance à se tenir fermement et à prendre le contrôle. Mais c’est perdre le bénéfice de la diversité de l’organisation, pense M. Tennant. Les entreprises ont besoin de ceux qui se trouvent aux extrémités de l’entreprise pour être adaptatifs et réactifs. Les cadres supérieurs doivent renoncer à leur autorité et permettre aux juniors de prendre des décisions. En cas de crise, les entreprises qui ont investi dans la formation de leaders aux échelons inférieurs de l’organisation ont plus de chances de prospérer. Dans les affaires comme dans les conflits, ce ne sont pas les généraux qui portent le fardeau de la guerre; ce sont les troupes.

Cet article est paru dans la section Business de l’édition imprimée sous le titre « Fighting spirit »

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